Большая часть бед во всем мире происходит от того,

что люди недостаточно точно понимают свои цели.

И. Гете

В актуальности слогана одной крупнейшей компании: «Важна каждая мелочь» на собственном опыте убедилось российское предприятие «Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н.А. Пилюгина» (далее по тексту – ФГУП «НПЦАП»), являющееся головным разработчиком и изготовителем систем управления (далее по тексту – СУ) ракет-носителей и разгонных блоков различного назначения. ФГУП «НПЦАП» обладает высоким научно-техническим потенциалом для проведения НИОКР по указанным направлениям. Научно-производственная база предприятия включает в себя головное предприятие, располагающееся в городе Москве, и ряд филиалов, расположенных в других регионах Российской Федерации.

Производство СУ технически очень сложный и трудоемкий процесс, где любая неточность в конструкции или изготовлении деталей сборочных единиц может привести к фатальным последствиям. Поэтому очень важно, чтобы каждая деталь была высочайшего качества и отвечала всем заложенным в конструкторскую документацию требованиям, предъявляемым к ней. Так как количество покупных комплектующих изделий (далее по тексту – ПКИ), входящих в состав СУ, очень велико, то вполне естественно, что ФГУП «НПЦАП» имеет широкий спектр поставщиков. Работа на договорной основе ведется более чем с 350 смежными организациями, производящими разнообразную продукцию, начиная от металла и заканчивая электрорадиоизделиями (далее по тексту – ЭРИ). Обязательным условием для заключения договора является наличие у поставщика сертификата соответствия, подтверждающего наличие действующей на его предприятии СМК, а значит и качество поставляемой им продукции.

Однако оказывается, что даже при наличии столь весомого документа у поставщиков, ФГУП «НПЦАП» не может выполнить один из основополагающих принципов СМК – выстроить доверительные отношения с поставщиками, так как качество поставляемых ПКИ зачастую оставляет желать лучшего. Опыт ведения рекламационной работы ФГУП «НПЦАП» показывает, что количество отказов ЭРИ из года в год растет. Ситуация с качеством производимых материалов и ПКИ еще более осложнилась с выходом Федерального закона «О техническом регулировании» [1], согласно которому  в новом определении стандарта устанавливается добровольность его (стандарта) использования. Многие производители восприняли этот факт как возможность обойти ранее установленные стандартами требования, что, безусловно, не могло не отразиться на качестве производимых изделий. Выпуск продукции в соответствии с техническими условиями значительно осложнил проведение входного контроля, ведь теперь под одной и той же маркой могут скрываться материалы, различные по химическому составу и физическим свойствам. Данное обстоятельство явилось основанием для введения в ФГУП «НПЦАП» сплошного входного контроля материалов и ПКИ. В связи с этим возникла необходимость в совершенствовании действующих и разработке новых методов контроля, что требует значительных материальных затрат.

Кроме того аудиты предприятий-изготовителей ЭРИ, проведенные в рамках рекламационной работы, показывают значительное снижение уровня технологической способности производить продукцию с должным уровнем качества. Представители ФГУП «НПЦАП» по результатам аудитов дают рекомендации, высказывают свои замечания и пожелания по улучшению деятельности поставщиков ЭРИ. Но, увы, все это не приносит желаемых результатов. И объяснение этому, по мнению авторов, очень простое – большинство заводов-изготовителей ЭРИ являются монополистами и до тех пор, пока есть спрос на продукцию, вкладывать средства в модернизацию не торопятся – это известная национальная традиция, пример – попытка перейти на бензин класса ЕВРО‑4. Только орган по сертификации, осуществляющий сертификацию СМК, способен занести дамоклов меч над подобными поставщиками, не желающими идти навстречу своим потребителям. Так как при невыдаче или приостановке действия сертификата соответствия СМК эти организации автоматически получают эмбарго на поставку производимой продукции своим потребителям.

Одним из основополагающих документов, проверяемых при сертификации СМК, является документ, устанавливающий цели в области качества организации. Поэтому специалистами отдела качества предприятия ФГУП «НПЦАП» в дополнение к комплексу мер, направленных на борьбу с недобросовестными поставщиками ЭРИ, было решено провести исследование и анализ деятельности поставщиков по планированию и достижению целей в области качества.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п. 5.4.1 «Цели в области качества должны быть измеримыми ...», однако, как показывает практика, это требование далеко не всегда выполняется. Чаще можно встретить цели, которые больше похожи на лозунги («Укрепить обороноспособность», «Повысить имидж страны»). Намерения, конечно, благие, но как узнать достигли вы своей цели или нет? Для этого необходимо установить критерии достижения целей. «Критерий (восх. к греч. kriterion – средство для решения) – признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо» [2]. По сути это вопрос операциональности определений, то есть требования четкой и конкретной формулировки цели с указанием критериев ее достижения в виде количественно измеримых показателей или KPI (KPI – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических целей [2]).

А вот, каким образом осуществлять проверку обоснованности устанавливаемых критериев – вопрос очень интересный и весьма непростой. Чтобы ответить на него, сотрудниками отдела качества предприятия ФГУП «НПЦАП» в отношении поставщиков ЭРИ был применен хорошо известный и не раз доказавший свою эффективность инструмент анализа данных – контрольные карты Шухарта (далее – ККШ). Многолетний опыт работы специалистов предприятия ФГУП «НПЦАП» с некоторыми поставщиками ЭРИ в сочетании с одним из простых инструментов качества позволили оценить деятельность по установлению целей в области качества поставщиков и сопоставить результаты, полученные при помощи контрольных карт Шухарта, с эмпирическими данными, зафиксированными специалистами ФГУП «НПЦАП» при проведении аудитов на предприятиях поставщиков.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия трех поставщиков (условно назовем их Поставщик 1, Поставщик 2 и Поставщик 3), изготавливающих недостаточно качественные ЭРИ для СУ. Все эти предприятия имеют схожий контролируемый показатель – уровень технологической дисциплины – и одной из основных целей каждого предприятия является повышение уровня данного показателя. Критериями достижения цели являются ежегодно устанавливаемые контрольные значения показателя. В таблице 1 для каждого из поставщиков представлены контрольные показатели на соответствующий период, достижение которых контролируется ежемесячно.

Способ определения критериев на каждом предприятии поставщиков был очень прост: рассчитывалась средняя величина показателя, достигнутая по итогам предыдущего года, и на основе этой величины устанавливался контрольный показатель на следующий год (чуть увеличивая или чуть снижая полученное среднее в зависимости от требования высшего руководства). Такой подход к установлению критериев достижения цели применяют многие организации. И здесь возникает вопрос: насколько этот подход адекватен? Ведь в каком-то смысле все эти цифры «взяты с потолка». Когда людям задаешь вопрос: «Как вы можете обосновать величину, которую установили в качестве KPI?», в большинстве случаев можно получить следующий ответ: «Мы чуть увеличили усредненный показатель предыдущего года». А почему увеличили? Уверены ли вы, что сможете достичь его? И что же это за величина такая «среднее значение предыдущего периода»? С другой стороны, ничего другого кроме прошлых результатов у нас нет. Значит, их всё-таки нужно использовать. Вопрос только в том, как?

Как известно, всему в этом мире присуща определенная доля вариабельности, о чем постоянно говорили У. Шухарт и Э. Деминг[4]. Ясно, что среднее значение за предыдущий период – это «средняя температура по больнице», то есть величина, которая может быть как малоинформативной, если болезни и люди разные, так и вполне информативной, если в больнице один больной и это именно его температура. А ведь если предприятие или его подразделения не достигают контрольного уровня показателя, то за этим следует совершенно конкретное наказание, выраженное в материальном эквиваленте.

Для проведения анализа в качестве контрольных карт были выбраны карты индивидуальных значений и скользящего размаха (сокращенно их обозначают x-mR). За базовый период приняты данные по фактически достигнутому уровню технологической дисциплины в 2010 году. Величины рассчитанных значений контрольных границ и средних, по которым построены ККШ, приведены в таблице 1 (нижняя граница на mR-карте всегда равна 0, так как D1 = 0 [5]). Так как в случаях, рассмотренных в данной статье, показатели всех поставщиков стремятся к своему максимальному значению 100 %, то критичным является выход точек за пределы только нижней контрольной границы, что необходимо учитывать при анализе ККШ. По той же причине всегда, когда расчетный верхний предел UCL превышал 100%, за верхнюю границу принималось именно 100 %.

Таблица 1

На рисунке 1 изображены контрольные карты, построенные по данным Поставщика 1. На x-карту нанесены фактически полученные значения уровня технологической дисциплины за каждый месяц 2010-2011 гг. Кроме этого на карте присутствует центральная линия CL, характеризующая среднее значение показателя за базовый период, а также верхняя UCL и нижняя LCL контрольные границы, показанные пунктиром. На mR-карту нанесены значения скользящих размахов (модуль разности между предыдущим и последующим x-значением), а также центральная линия CLR и верхняя контрольная граница UCLR.  Так как все точки на обеих картах лежат внутри контрольных границ, считается, что особых причин, свидетельствующих о нарушении управляемого состояния процесса – нет, и все колебания точек внутри границ объясняются чисто случайными факторами. Следовательно, можно сделать вывод, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то есть он стабилен.

Если бы у нас были значения, лежащие за пределами контрольных границ, или присутствовали какие-то неслучайные структуры, то это говорило бы о разладке и нестабильности процесса. В этом случае ничего считать не нужно, никакие KPI устанавливать не нужно – они бессмысленны, поскольку нестабильный процесс не управляем в принципе, и первое и главное, что нужно делать – это привести процесс в состояние статистической стабильности/управляемости.

Если же процесс стабилен, то далее у нас есть две возможности развития событий. Первый – нас все устраивает. Тогда ничего трогать не нужно, и стабильный процесс приведет к тому же среднему результату, что был достигнут ранее (если в системе действительно ничего не изменилось). Данная ситуация проиллюстрирована на рисунке 1, из которого видно, что контрольный показатель (обозначен на графике линией красного цвета) совпадает с центральной линией CL на карте индивидуальных значений. Но в данном случае необходимо понимать, что:

а) этот результат будет получен без каких-то дополнительный усилий (не считая того, что на поддержание стабильности нужно тоже тратить усилия);

б) не имеет никакого смысла контролировать показатели ежемесячно, поскольку мы ориентированы на среднее за год. Ведь как уже отмечалось выше, колебания точек внутри зоны стабильности – это случайные отклонения, и точки ниже среднего ничем не хуже и не лучше точек выше среднего: все они абсолютно эквивалентны.

Рисунок 1 – Контрольные карты по данным Поставщика 1

Вторая возможность – мы хотим улучшить процесс. Тогда мы должны решить, как именно мы хотим его улучшить: повысить среднее за год, уменьшить разброс показателя за год, сделать и то и другое одновременно, или что-то ещё не перечисленное.

Итак, если вы разделяете взгляды Амина Рейхани: «Пусть твоя цель будет больше твоей возможности; тогда твое сегодняшнее дело будет лучше вчерашнего, а завтрашнее лучше сегодняшнего» [6], то в качестве величины контрольного показателя целесообразно принять либо более высокое среднее значение процесса, либо более высокую нижнюю границу, либо и то и другое одновременно. При этом, однако, нужно понимать, что если мы решили выйти на более высокое среднее значение, то результат не появится в следующем месяце, или даже в первом квартале. Результат станет очевидным только в конце года, когда мы получим достаточно данных для оценки нового среднего. И прийти к этому можно только, изменив что-то в системе. При этом мы должны указать, что мы собираемся менять в системе с целью достижения нашей цели. Один из самых распространенных недостатков управления по целям – это установление цели без указания пути её достижения. И если мы действительно что-то изменим, то тренд точек будет виден на карте хода процесса. И что самое важное: именно тренд в нужную сторону и нужно считать главным подтверждением того, что запланированные изменения происходят.

Одно из самых важных следствий статистического мышления применительно к проблеме задания целей совершенствования любых процессов состоит в том, что нельзя никогда делать выводы о ходе процессов на основании одного точечного значения. Необходимо всегда смотреть на поведение процесса во времени, и анализировать тенденции и зоны, но не отдельные числа. Ведь некорректно установленные цели и критерии их достижения могут привести к весьма печальным последствиям, так как за голыми цифрами стоят конкретные люди, ответственные за достижение целей, рискующие своей зарплатой, должностью и репутацией. Предположим, даже что вы интуитивно установили верный контрольный показатель. Но в этот раз ваша интуиция вас не подвела, а где гарантия, что это произойдет и в следующий раз? Применение статистических методов (например, таким образом, как описано в данной статье) может служить гарантией установления адекватных измеримых целей и улучшения понимания со стороны линейного персонала требований, предъявляемых высшим руководством.

Пример некорректного установления контрольного показателя представлен на рисунке 2, на котором мы видим, что контрольный показатель (обозначен на графике линией красного цвета) установлен за пределами зоны системной вариабельности, а реальные значения показателя из месяца в месяц были намного выше. Это означает, что контрольный показатель был установлен произвольно, а затем также произвольно изменен (январь 2012 г.) и в итоге остался таким же бессмысленным, поскольку процесс явно стабилен. Установление контрольного показателя вне зоны системной вариабельности не даёт стремления к развитию и улучшению системы и, как следствие, ведёт к стагнации или ухудшению работы. Если мы хотим, чтобы процесс улучшался, нужно либо установить более высокий средний показатель, либо повысить нижнюю границу, либо сделать и то и другое одновременно. Для этого нужно улучшить что-то реальное в системе, и тогда мы снова должны увидеть либо тренд к более высокому среднему, либо сужение границ, либо и то и другое одновременно.

Рисунок 2 - Контрольные карты по данным Поставщика 2

На рисунке 3 изображены контрольные карты по данным Поставщика 3. Как видно на карте индивидуальных значений, контрольный показатель установлен на нижней границе (LCL), что не противоречит возможностям системы. Это означает, что ничего не делая, мы будем изредка получать нужное значение показателя, но довольно редко. Однако, поскольку зона карты лежит выше, то почти всегда мы будем получать более высокое значение – следовательно, можно ничего не делать и постоянно выполнять план. Правда, процесс от этого лучше не станет. Кроме того, этот конкретный процесс не стабилен, т.к. на карте x есть 8 точек подряд, расположенных ниже центральной линии (подразумевается, что мы используем соответствующее дополнительное правило поиска специальных причин), поэтому прежде всего его нужно привести в стабильное состояние. Без этого говорить о цели бессмысленно.

Рисунок 3 – Контрольные карты по данным Поставщика 3

Все ситуации, проиллюстрированные на рис. 1-3, показывают одно и то же: неприемлемо устанавливать произвольные численные цели, не согласующиеся с анализом стабильности реального процесса, и во всех случаях контролировать ежемесячные значения показателей не нужно. Кроме того ни один из KPI организации не должен быть директивным. Именно эта мысль, высказанная в 1975 году Ч. Гудхартом, была положена в основу одноименного закона. Закон Гудхарта гласит, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестает быть достойным доверия показателем [7], и начинает играть роль, прямо противоположную исходной. Дело в том, что если какой-то показатель становится обязательным, и от него зависит наше благосостояние, то он скорее всего, будет достигнут, но – очень часто – в ущерб системе или за счет искажения информации. Таким образом, процесс оценки качества и эффективности менеджмента, осуществляемый путем измерения директивных показателей, может давать неверную оценку. Для исключения возможности появления подобных ситуаций достижение или недостижение KPI не должно ни поощряться, ни караться, так как поощрять или наказывать за случайные колебания системы бессмысленно. Корректно установленные KPI должны указывать лишь направление движения и служить отправной точкой для последующих улучшений – своеобразным маяком в океане качества.

Все три поставщика имеют единую методику расчета уровня технологической дисциплины, что позволяет визуально в одних координатах представить и провести сравнение уровня технологической дисциплины трех поставщиков по итогам 2010‑2012 гг. Судя по размеру и расположению ящиков, изображенных на диаграмме «Box-and-whiskers» (пер. с англ. – «ящик с усами») на рисунке 4, наиболее благоприятная ситуация по соблюдению технологической дисциплины наблюдается у Поставщика 3, что также подтверждают ККШ (наивысшее значение CL, наименьший разброс показателей на mR-карте) и результаты проведенных на этом предприятии аудитов (относительно небольшое количество выявленных несоответствий, которые носят некритичный характер).

Рисунок 4 – Диаграмма Box-and-Whiskers

Наибольшую вариабельность данных и наименьшее среднее значение уровня технологической дисциплины, как видно из рисунков 1 и 4, до 2011 года имел Поставщик 1. Однако после очередного аудита Поставщика 1в январе 2011 года и предоставления сотрудниками ФГУП «НПЦАП» результатов анализа деятельности по установлению целей, а также выявления системных несоответствий с помощью ККШ, Поставщик 1 разработал план организационно-технических мероприятий, направленных на повышение технологической культуры и дисциплины на рабочих местах.

Как уже было сказано выше, в случае принятия решения по улучшению процесса, путем повышения его среднего, необходимо что-то поменять в системе, т.к. стабильная система сама по себе в иное состояние не перейдет. Менять означает вмешиваться, т.е. планируется ряд вмешательств в систему, которые могут вывести ее из состояния статистической управляемости. Однако это вовсе не означает, что при этом следует перестать вести ККШ. Свидетельством запланированных изменений в процессе должно служить смещение точек в верхнюю (находящуюся над центральной линией CL) часть графика.

Начиная с января 2011 года, состояние системы  Поставщика 1 значительно улучшилось (в технологическом процессе предусмотрели методы защиты от загрязнений, обновили рабочие места для проведения заводских испытаний, привели в исправное состояние рабочее место проверки электрических параметров и др.), о чем можно судить по скоплению точек вблизи центральной линии (CL), а также по наличию неслучайной структуры на рисунке 1 в виде восьми точек, расположенных в верхней части графика, которая явилась сигналом к проведению анализа процесса, пересмотру контрольных границ и установлению нового KPI (плюс много точек ниже ЦЛ на карте скользящих размахов, что говорит о снижении вариабельности процесса). О проведенных улучшениях также можно судить по диаграмме «Box-and-whiskers», из которой видно, что вариабельность показателя значительно уменьшилась, а среднее значение увеличилось.

По итогам анализа был осуществлен пересчет контрольных границ, получены новые значения верхнего (UCL) и нижнего (LCL) контрольных пределов и установлен новый контрольный показатель. Все вышесказанное проиллюстрировано на рисунке 5, где именно сужение контрольных границ и смещение центральной линии в верхнюю часть графика является свидетельством системных улучшений, результатом которых явилось уменьшение количества рекламационных актов, связанных с некачественными ЭРИ, закупаемыми на предприятии Поставщика 1.

Кроме этого по итогам пересчета могут быть обнаружены новые особые причины, которые ранее были незаметны. Если в новых границах процесс стабилен, мы можем утверждать, что достигли желаемого результата. Если  же точки остаются на прежнем уровне, это означает, что наше вмешательство не позволяет достигнуть запланированных целей.

В любом случае принимать решение об изменении процесса нужно не по случайным колебаниям ежемесячных значений, а по мере накопления достаточного количества данных (достаточность определяется исключительно из частоты получения данных[1]).

Рисунок 5 – Пример системного улучшения

Полученные результаты исследования и положительный опыт Поставщика 1 явились основанием для апробирования данного подхода и на самом предприятии ФГУП «НПЦАП», где изначально установление KPI с помощью ККШ было внедрено в качестве пилотного проекта. После обучения специалистов, осознания простоты и результативности такого метода определения критериев, применение ККШ стало обычной практикой предприятия, благодаря чему удалось полностью исключить предвзятость и интуитивный способ установления целевых показателей. В настоящее время ККШ дополнительно применяются в качестве инструмента для анализа данных со стороны высшего руководства.

Рассмотренные в статье примеры установления KPI еще раз подтверждают непреложную истину, сформулированную У. Шухортом и Э. Демингом, которая гласит, что в основе любой деятельности должен быть заложен одноименный непрерывный цикл, являющийся основой системного подхода:

Планируй (Plan)

1. Для корректного установления контрольных показателей или KPI целесообразно использовать контрольные карты Шухарта.
2. До установления KPI следует провести анализ стабильности процесса на основе ККШ. При наличии точек, лежащих за пределами контрольных границ или иных неслучайных структур, необходимо привести процесс в состояние статистической управляемости.

Делай (Do)

1. Если процесс стабилен и мы не хотим ничего менять, т.е. нас все устраивает, необходимо просто поддерживать стабильность системы, ничего в ней не изменяя.
2. Если процесс стабилен, но мы хотим его улучшить (повысить среднее, уменьшить разброс и т.п.), необходимо вмешаться в систему и провести реальные изменения, позволяющие улучшить процесс.

Проверяй (Check)

1. О произведенных улучшениях необходимо судить после достаточного накопления данных, то есть в конце года, квартала, месяца – в зависимости от частоты получения данных.
2. Результат вмешательств в систему следует оценивать по тренду точек на ККШ в нужную сторону. Если положение точек остается на прежнем уровне, это означает, что мы не достигли цели. Если точки смещаются в верхнюю или нижнюю (в зависимости от поставленной задачи) часть графика и/или группируются вблизи центральной линии, можно считать, что мы достигли запланированных результатов.

Воздействуй (Act)

1. Следует отказаться от директивности и ежемесячного (еженедельного, ежедневного и т.д.) контроля KPI, так как колебание точек внутри зоны вариабельности носит случайный характер.
2. После достижения желаемого эффекта необходимо перестроить контрольные границы и центральную линию на ККШ и начинать улучшения заново по циклу PDCA.

Получение ФГУП «НПЦАП» различного рода претензий (жалоб, рекламаций и т.п.) по вине недобросовестных поставщиков приводит не только к значительным финансовым потерям, но и негативно сказывается на репутации не только самого предприятия, но и отрасли в целом, как на внутреннем, так и на международном рынках. Таким образом, поставщики представляют весомую конкурентную силу, так как способны оказывать значительное влияние на потерю конкурентных позиций предприятиями-потребителями. А в мире, где конкурентоспособность организации становится одним из основных условий выживания, бездействовать, не замечая подобного рода проблем, и продолжать делать вид, что все в полном порядке, – смерти подобно. Проведенный системный анализ отдельных аспектов деятельности поставщиков ЭРИ представителями ФГУП «НПЦАП» в совокупности с анализом рекламационной работы и качества производимой продукции позволяет сделать вывод о недостаточной эффективности различных систем сертификации СМК и непонимании сертифицируемыми предприятиями истинного смысла и предназначения СМК.

Все вышеизложенное дает основание полагать, что в сложившейся ситуации было бы чрезвычайно полезно при проведении сертификации или инспекционного контроля:

- применять статистические методы для анализа деятельности сертифицируемой организации(для чего, безусловно, необходимо обучать статистическому мышлению специалистов, проводящих сертификацию и работников сертифицируемых предприятий);

- запрашивать у пяти крупнейших потребителей сертифицируемой организации результаты ведения претензионной работы и отзывы о качестве выпускаемой продукции, которые прилагать к акту по результатам сертификационного аудита;

- проводить системный анализ результатов претензионной работы, степени документированности СМК и технологической способности сертифицируемой организации производить продукцию высокого качества. При наличии противоречий между негативными отзывами потребителей и положительной оценкой СМК, данной сертификационной комиссией, решение о выдаче/продлении срока действия сертификата соответствия СМК должна принимать арбитражная комиссия, в состав которой должны входить представители соответствующего федерального органа исполнительной власти;

По мнению авторов  статьи, реализация вышеуказанных рекомендаций могла бы способствовать выявлению «узких мест» в деятельности сертифицируемой организации, которые могут быть тщательно скрыты под упакованными в красивые обложки и аккуратно уложенными на пыльные полки до инспекционного контроля документами СМК.

Список использованной литературы:

1. Федеральный закон «О техническом регулировании» № 184-ФЗ от 27.12.2002 (ред. от 03.12.2012).
2. Лексические трудности русского языка: Словарь-справочник: Ок. 13000 слов / А.А. Семенюк, И.Л. Городецкая, М.А. Матюшина и др. – М.: Рус.яз., 1994. – 586 с. – (Малая б-ка словарей рус.яз.).
3. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. ГОСТ РИСО 50779.42-99. Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.
5. Цитаты Рейхани.

[1] Это может быть год или какой-то иной срок, определенный руководством предприятия. Если это еженедельное значение, то вместо года можно взять один квартал и т .д., так как за базовый период разумной ККШ обычно принимается не менее 15-20 точек.

Другие статьи по темам:

Качество

TQM и TPS

Эффективность