Елена Маркушина и редакционная коллегия, 09.08.2002 г.

Еще ни одна книга на тему организационных изменений или оргкультуры не заслуживала такого «внимания» со стороны практиков. Именно её можно считать апофеозом безнаказанного вторжения теоретиков в сферы практического менеджмента, познаваемого только изнури. Не с того безопасного расстояния, на какое удалены от реалий бизнеса научные лаборатории, и не посредством сбора отзывов и мнений обнажаются причинно-следственные связи социокультурных явлений организации... Однако, не считая наше суждение истиной в последней инстанции, мы готовы опубликовать и другие мнения наших коллег.

Заметим, прежде всего, что книга принадлежит перу заслуженного и уважаемого (в научных кругах) человека. Эдгар Шейн - профессор Слоуновской школы бизнеса MIT, основатель направления “Организационная психология» и автор многочисленных бестселлеров. Последнее не удивительно, в том числе и потому, что армия теоретиков и консультантов поистине грандиозна (создать впечатление глубокого понимания предмета для этой аудитории несложно, поэтому, если вы встретите восторженный отзыв о книге, поинтересуйтесь, человеку какой профессии этот отзыв принадлежит).

Вероятно, именно авторские данные, как только становятся известными новому читателю, оглушают его как при контузии, отбивая способность мыслить самостоятельно и исключая попытки какой бы то ни было критики. Возникает вопрос: какого чёрта мы позволяем себе критические высказывания, не имея в багаже ни докторских степеней, ни популярных изданий? Ответ прост. Никто из нас не рассматривает изложенное в книге в той системе координат, в которой она была написана. Никто из практиков не станет спорить с профессором, и у нас нет цели нанести ему ущерб «своими дилетантскими высказываниями». Всё дело в том, что в системе координат SbA (практической отрасли; support by action, а не теории или консалтинга) на первом месте стоят искания, выводы и рекомендации практиков. Мнения теоретиков не имеют здесь никакого веса. Кто бы ни был автором бестселлера, как бы ни был именит профессор, к какой бы выдающейся теоретической школе он бы ни принадлежал – ничего из этого само по себе не имеет смысла на территории практики.

Нам часто приходится видеть, как сделав неосторожный шаг на территорию SbA, популярная идея рассыпается на тысячи осколков и растворяется в ничто как по мановению волшебной палочки. Как очередная идея-вирус, собрав дань с неразборчивых бизнес-лидеров, вдруг обнажает свою несостоятельность в реальной жизни, уступая место новой моде. Как агрессивны восторженные массы к тому сорванцу, что дерзнул сказать о королевской идее, что она голая. Как, сбросив с глаз пелену очарования, люди вспоминают старое доброе: «Практика – критерий истины, основа познания».

Инструменты диагностики, анализа и изменений организационной культуры, выработанные практиками, вынуждены в наши дни пересекать границы отраслей, государств и континентов посредством гуманитарных связей. Не думаете же вы, что RCL (лидеры перемен) из отрасли SbA ждут, когда из авторитетных бизнес-школ придут формуляры с рекомендациями, указаниями и готовыми рецептами! Теория менеджмента, в отличие от прочих других научных теорий, должна идти после практики, а не до неё. Но людям высокого слова, а не высокого дела, так важно удовлетворить потребность третьей ступени пирамиды Маслоу - «принадлежность к группе» настоящих, истинных, традиционных  ученых - что они будут делать всё для того, чтобы об этом коренном отличии менеджмента вспоминали как можно реже.

Что же нам так не понравилось именно у Шейна?

Книга – дуршлаг. Так иногда говорят об изложении, где на несколько свежих и важных суждений приходится один, но очень весомый ляп. Один мой коллега сказал, что ему пришлось использовать закладки двух цветов, так как кроме ценных мыслей нельзя было не выделить «абсолютно поразительные и удивительные».

Например, оказывается, что родоначальник организационной психологии не знаком с социально-ролевым анализом (результат синтеза этологии, генетики, поведенческой экономики и ряда других наук о человеке) - прикладным и очень точным инструментом диагностики и прогнозирования организационного поведения. Никому из практикующих организационных эволюционистов не придет в голову сравнивать организации разного векторного кода лишь на том основании, что все они юридические лица (компании). Никто из практикующих лидеров перемен не станет анализировать поведение и культуру без учета базовых исходных – векторного кода. Любой профессиональный практик управления изменениями знает, что управленческие стереотипы, столь фатально по мнению автора влияющие на организационную культуру, являются сублимацией модели персональной глубинной программы (определяет социально-ролевую обреченность индивида), воплощаемой властью здесь и сейчас. Что организационная культура с Культурой имеет не только общее слово, но и колоссальные различия. В частности по тому, как происходит репликация мемов (Р. Докинз) в этих разных случаях. Но, это уже, вероятно, слишком сложно для консультантов и ученых, выражающих искреннее пренебрежение к исследовательской деятельности практиков, и уверенных в том, что в SbA собрались недалёкие люди, способные на осознание только простых категорий.

Любой директор по развитию знает, что собрав тысячу субъективных мнений о поведении или организационной культуре, нельзя получить из них одно объективное. Эту опасную моду делать выводы с чужих слов многие бизнес-лидеры взяли с легкой руки профессуры МВА.

Одно исследование масштабнее другого; считается, что чем больше народа опросить, тем достовернее выводы. Как будто человек заблуждаться может, а вот массы – никогда. Копернику эта идея очень бы понравилась (как и Джордано Бруно). Опасность состоит в том, что многие директора, даже находясь по соседству с основными бизнес-процессами компании, не считают нужным хотя бы изредка непосредственно наблюдать их (не говоря уже об участии). Генеральные директора, а еще чаще собственники, получают картину происходящего в компании, интерпретируя цифирь из учетных систем (часто "кривую") и выслушивая рассказы о происходящем своих заместителей. Вместо того, чтобы научиться лично выявлять и видеть проблемы, они занимают свой день общением с замами поочередно и группами. А принимая во внимание тот факт, что человек в компании, как, пожалуй, нигде более, руководим своим персональным векторным кодом и имеет собственные бессознательные мотивы, мы получаем вывод: если босс не располагает панелью бизнес-индикаторов и привычкой погружаться в ключевые процессы, его личное представление о собственной компании будет иметь мало общего с реальностью. Что же говорить о консультантах, которые пришли в компанию на время и то лишь в целях анкетирования?..

Для каждой компании существует своя идеальная модель и свой путь достижения совершенства. Такой тонкий вопрос, как сроки прохождения кризисов взросления, наиболее слабо проработан у теоретиков. Неудивительно, верно? Что это было: убеждение автора или ошибка перевода, но культура компании, культура бизнеса и культура организации – вовсе не синонимы. Это разные вещи. В управлении изменениями мы сталкиваемся с повсеместным  непониманием того, что развитие бизнеса и развитие организации не одно и то же. Когда приходит запрос на помощь в поиске директора по развитию, приходится уточнять «развитию чего». Так и у Шейна смешались в кучу примеры организационного и исполнительского бизнес-поведения. Пока вы практикой вопроса не занимаетесь, то и различать оттенки этого простительно и не обязательно. Когда приступите к делу – жизнь сама научит, покажет, как выглядит процесс вызревания перемен, как он происходит, как требует ровно столько времени, сколько нужно именно тут, именно теперь. Объяснит, что управление изменениями в культуре мало похоже на рулёж и не терпит ускорений. И сколько бы примеров того, «как это было в аналогичных компаниях», вам ни привели - к вашей это будет иметь едва ли только косвенное отношение. Аналогии уместны какие угодно, пока вы не погружаетесь на уровень организационной культуры. Временные понятия (быстро, медленно, скоро и т.д.) у каждой компании свои, но есть закономерности, которые измеримы в системе координат отрасли, страны, экономического цикла. И как говорится: «Сколько беременных женщин в одной комнате вы бы ни собрали, раньше, чем через 9 месяцев они не родят».

Главы, посвященные лидерству, не стану даже комментировать.

По всему происходящему вокруг видно, что скоро терпение творческих людей, наблюдающих за многими процессами в науке, культуре, бизнесе и обществе, закончится, и мы всё чаще начнем получать со страниц журналов, голубых экранов и кафедр призывы о том, что нам пора учиться отделять правду от лжи. Чем больше конъюнктура будет уходить в сторону моды на лидерство, тем громче будут обсуждаться провалы как людей, "назначенных" лидерами, так и компаний, на вечное лидерство претендующих. Может кому-то именно это и поможет остановиться и разобраться в том, что такое лидерство, руководство, главенство и другие НЕсинонимы, на самом деле.

Шейн как психолог, конечно, не мог не сесть в любимую лужу всех психологов. Мы очень благодарны ему за это, так как теперь можно пояснять свою точку зрения на конкретном примере.

Шейн представляется непримиримым по отношению к тем, кто за легкореализуемые перемены. Должна быть проблема и – внимание! – о ней нужно поговорить. Наговориться вдоволь, пока стороны (а точнее, психолог) не решат, что достаточно. Главное заблуждение Шейна проходит через его книгу красной нитью. Суть его в том, что для того, чтобы изменить поведение людей, нужно сначала изменить их мышление. Затрудняюсь предположить, какой ущерб корпоративному быту российских компаний нанесет эта идея, будь она взята на вооружение.

Мы стали свидетелями опасного тренда. Менеджеры из предприятий реального сектора, с воодушевлением принимая рекомендации Хэнди в построении карьер портфельного типа (см. наш материал прошлого 2001 года "Спасая Пятый Элемент"), всё смелее предлагают свои услуги временным командам. Они готовы участвовать в проектах перемен на других предприятиях, однако возможность улучшений там, где они работают на постоянной основе, обсуждают крайне неохотно. По мнению таких менеджеров, бизнес-лидеры их собственных компаний безнадежно далеки от понимания необходимости улучшений: "Меня там никто не слушает", "я пытался разъяснять", "моего ресурса не хватает, чтобы донести..."- и т.д. Но никто из них не пытается делать иначе ту работу, которая находится в сфере их непосредственной ответственности.

Если бы я провела сознательные годы в консалтинге, то, возможно, повелась бы на такие аргументы. Из самых лучших гуманистических соображений я бы заключила: "Какой молодец! Действительно, если есть желание работать в управлении изменениями, а на работе это никому не нужно, то стоит применить талант¹ в другом месте. Не пропадать же добру!". Но всё дело в том, что для практика подобные аргументы не состоятельны. Мне очень хорошо известны обстоятельства, которые делают разговоры о деле привлекательнее самого дела.

Мой отец - успешный революционер в своей сфере (прикладная педагогика). Много лет назад, несмотря на гонения чиновников, зависть и сопротивление, он создал несколько успешных учебных комбинатов, а затем интернат для детей из неблагополучных семей. Второй и самый лучший в Украине. Он руководит им до сих пор, предпочитая практику тепличной методической работе. Фразу "нет иного воспитания, кроме личного примера", я слышала не только от отца. Мои коллеги, ставшие для меня примером на заре карьеры, как и лучшие зарубежные образцы, вторят друг другу в одном: Агент Перемен - создатель нового качества. Кроме как руками-водитель - он еще и делает. И основной субъект его непосредственных усилий - именно корпоративная культура.

Агент Перемен является Личностью, и как всякая Личность, он обладает магнетизмом и напрочь лишен страхов, свойственных другим людям. Среда вокруг меняется только от одного его присутствия. А если он что-то делает, то в полном соответствии с собственными декларациями, подавая окружающим пример того, как именно надо поступать. Сравните это с глубоким страхом оказаться белой вороной, вызвать недовольство начальства своими "несанкционированными действиями", вызвать разговор, далекий от приятного.

Слабая личность хочет только приятных разговоров. Она хочет защищенности и гарантий. Поэтому ей важно прежде всего договориться и получить устные гарантии того, что будущее не принесет неприятных сюрпризов. Попробуйте предложить такому человеку чуть-чуть отойти от болтовни, например договориться об определениях среди управляющих и письменно зафиксировать результат. Энтузиазм заметно снизится.

Надо ли говорить о том, что слабые личности не понимают сути лидерства и не способны к лидерскому поведению. Психологи заработали себе нелюбовь со стороны практиков во многом тем, что даже самые именитые из них сегодня тащат свои представления о Личности и о том, как она должна поступать, в ту сферу жизни (реальный бизнес), куда в силу качеств личности собственной они не пойдут ни за какие деньги. Обратите внимание: Абрахам Маслоу был очень аккуратен в советах бизнесменам.

Вот почему вступительным взносом в наше профессиональное Сообщество Лидеров Перемен Kinsmark является письменное изложение персонального опыта улучшений. Не советов, наблюдений или манипуляций - а непосредственных действий и осознанной ответственности за них.

Находиться постоянно в штате стоит лишь в той компании, где совершенствование является одним из основных бизнес-процессов. А вот участвовать в срочных проектах стоит как раз там, где нет ничего подобного. Такие компании должны пройти свой путь и дать заработать консультантам и психологам. Способность менять мир вокруг себя, а не вокруг других и является талантом агента перемен. И делается это не словом, а делом.

Эффективность практики изменений оргкультуры (как и в SbA вообще) проистекает от понимания именно этой простой мысли. Никакими разговорами (даже манипулятивными) нельзя изменить мышление человека, который не хочет меняться. Джон Катценбах, когда писал «Организации не меняются, меняются люди» имел в виду именно персональную добровольную мотивацию на изменение. А Сирил Паркинсон еще в середине прошлого века показал экономистам (и особенно маркетологам), что человек не может хотеть того, чего он не видел. «Предложение рождает спрос», а не наоборот, как еще недавно нас учили в экономических ВУЗах. Паркинсон писал: «Талант управленца, чем он тоньше и искуснее - тем незаметнее. Замечают отсутствие таланта, когда директор вдруг заболевает или уходит на пенсию. Пока он на работе, всё идет как бы само собой". Как бы сами собой идут перемены там, где работают истинные профессионалы. Не только Эдгару Шейну это трудно понять.

Агенты Перемен, привнося изменения в культуру организации практически на себе, сами становятся изменением. Они лично показывают (а не рассказывают), что значит сосуществовать рядом, работая по-другому. Они привлекают в свои ряды тех, кому интересно попробовать. Изменение в организационной культуре является СЛЕДСТВИЕМ от осознания людьми того, что примененные ими новая практика, подходы, инструменты, взгляды лучше прежних.

«Делай с нами, делай как мы, делай лучше нас» - так называлась одна детская телевикторина, которую показывали по ТВ во времена моего детства. Это название можно назвать сегодня девизом моей команды, когда мы беремся за изменения в организации и, особенно там, где они касаются корпоративной культуры.

Но организационные консультанты (вчерашние выпускники психфаков) будут разговаривать, лечить, требовать подтверждений тому, что «теперь вы понимаете», «теперь все, как надо». Как надо кому?.. Возможно, я бы просто не стала ничего сообщать по поводу книги Шейна, если бы это обстоятельство не было так важно именно для России.

Изменение культуры, правил, системы ценностей – это прежде всего инакомыслие. В стране с глубоко печальным и мрачным опытом искоренения инакомыслия, на уровне массового бессознательного срабатывают паттерны, сформированные советской психиатрией. Оставьте книгу Шейна психологам. Пусть её почитают наши кадровики (все равно их не отучить лечить), пусть воспримут неокрепшие умы самостийных улучшенцев, пассионарные порывы и чувства которых перемешаны с устойчивой претензией по отношению к своему генеральному директору. И тут он не так, и здесь не то, и донести необходимо это, а разъяснить вот то. Кто-то на ниве переделывания других людей (но не себя же) надорвется, да успокоится, а кто-то, я надеюсь, догадается, что перед ним новая дверь и придет к нам.

Ричард Бринсли Шеридан смог в течение своей жизни создать мемы, успешно реплицирующиеся и сегодня. Его произведение «Школа злословия» вспоминается мне, когда я перечитываю здесь написанное. Мне думается, что нам стоит открыть целую рубрику «Школа злословия о менеджменте», в которой мы сможем публиковать альтернативные мнения о деловых бестселлерах и популярных суждениях. Будем благодарны Шейну за его труд и невольное принуждение нас к большей открытости.

Отзыв о книге читателя

Все выпуски "Школы злословия о менеджменте"

Перейти в библиотеку