|
Если вы тот сейлз-менеджер, кто любит просто продавать, для кого сомнительны преимущества офисной работы, кто ответственно относится к отчетности и комфортно чувствует себя в отношениях с товаровладельцем – вы просто созданы для работы в аутсоринге продаж. Пока рынок таких услуг не насыщен, многим по старой привычке будет хотеться получить работу менеджера по продажам в ее традиционном виде. Пожалуйста! Одно не исключает другого.
Можно месяцами сидеть дома, ходить на собеседования в поисках достойного места, а можно делать то же самое в сочетании с любимой, но независимой работой. Постоянная часть оплаты труда при аутсорсинге такая же, как и при работе в найме, процент никто не ограничивает. Нет многих отвлекающих от работы офисных факторов, а те, что необходимы – остаются (контакт с руководством, складом, ответственными за СRM и т.п.).
Наш многолетний опыт непосредственной работы в продажах и общение с руководителями отделов продаж говорит о том, что коммерсанты часто умеют продавать все, что угодно, кроме себя. Свои компетенции переговорщика, эксперта на определенном товарном рынке или технического специалиста зачастую принимаются ими как нечто, в чем нет ничего особенного. Однако, когда к этим компетенциям именно так относятся руководители всех уровней, это кажется несправедливым. Недооценка менеджерских навыков больно бьет по самолюбию профессионала.
Казалось бы – эффективность менеджера по продажам легко оценить в цифрах (выручка, рентабельность, оборачиваемость склада и т.д.). Как говорится: «насколько напродавал». Однако, именно практики, а не теоретики коммерции знают, что объем выручки вовсе не является единственным показателем профессионального уровня. Сориентированные только на выручку менеджеры могут сделать бизнес одноразовым, реализовав много товара без оглядки на построение долгосрочных отношений с покупателем. Точно так же и работа с дебиторской задолженностью для кого-то из менеджеров составляет трудность, а для кого-то ее возвращение не составляет труда.
У менеджеров по продажам, хорошо разбирающихся в сложной технической продукции, часто возникает еще одна «офисная» сложность: их упрекают в том, что они делают мало исходящих звонков в течение рабочего дня. Контролерам со стороны кажется, что телефонные беседы с потенциальными или текущими клиентами слишком продолжительны, что вместо того, чтобы разъяснять одно и то же, собеседника надо просто заставить прочесть каталог (познакомиться с сайтом предприятия, изучить мануал и т.п.).
Руководители отделов продаж не всегда продают лично и не всегда знакомы с тем, как принимают решение о покупке разные категории ЛПР (лица принимающие решения). О крупных клиентах, которые могут с легкостью отказаться от поставок в пользу вашего конкурента, не стоит и говорить, достаточно упомянуть столь популярные в отделах подозрения в "откатах за откаты".
О содержании труда менеджера и о том, как он зачастую оценивается, можно говорить долго. Мы хотели лишь сказать, что хорошо понимаем, что такое продажи, в чем состоит труд менеджера, что помогает, а что мешает ему в работе. Нахождение в офисе, соседство с руководством или корпоративные обеды мы не относим к ключевым факторам успеха.
На волне последнего кризиса мы познакомились (очно и в сети) с менеджерами по продажам, ищущими работу. В основном, это люди, которые устали от непредсказуемости своих доходов и от предсказуемости руководства, которое радо воспользоваться «кризисной модой», чтобы урезать доходы сбытовиков. Многие менеджеры писали нам, что готовы к новому уровню работы - в качестве КАМов (key account manager). Но в их компании профессиональный рост такого рода исключен.
Компания (от недоверия или в соответствии с уровнем своего развития) не может предоставить ни бОльших полномочий, ни большей сложности задач, ни бОльших доходов. Вместо этого усилиями службы персонала она предлагает корпоративные программы, партнерские бонусы и снисходительное отношение на очередной аттестации.
За оклад компания-товародержатель ожидает в самых худших обстоятельствах (когда продаж нет) новые клиентские контакты и «усилия первого входа». Здесь важно, чтобы рассмотрев в конце отчетного периода новые контакты, клиент не заявил: «Так этих ребят мы знаем, они давно в нашей базе».
За рисками подобного рода следит управление аутсорсинговой компании, заключающее договор с товародержателем. Важно понимать, что наш клиент, располагающий как штатными менеджерами, так и аутсорсерами, создает скрытую (или явную) конкуренцию между продавцами, следовательно, все преимущества аутсорсинга могут сойти на нет, если клиент и ауторсер не пропишут все известные тонкости взаимодействия.
Читать полностью >>
Материал связан со страницами:
|
