SbA (support by action) - поддержка действием - начинается с погружения  в задачу предприятия. Анализ производится по-разному (по форме и содержанию) в зависимости от ситуации, специфики бизнеса и текущего организационного устройства предприятия. Если в одной компании стоит задача перехода от интуитивного менеджмента к профессиональному, то в другой необходима постановка управления с нуля.

На каждой ступении развития компании нужны свои средства и методы управления. Понятие управления неоделимо от предмета (управление чем?). Сначала оно нацелевается на продажи, затем на финансы и знания. Затем в фокус управления попадают организация и её способности. Некоторые компании делают  шаг к управляемой эволюции, запускают импрувмент, создают саморазвивающиеся организации. Вот почему так важно определить, в какой точке мы находимся, и какое управление необходимо.

Если консалтинг означает "делать вместе с кем-то", то SbA - "делать вместо кого-то". Чтобы далать уверенно именно то, что вам нужно, необходим этап совместной работы. Заказчик может получить наши выводы и попросить паузу для того, чтобы их обдумать. Ведь эти выводы отличаются от тех, которые бы сделали консультанты. У фракталинговой команды нет задачи вам понравиться. В этом случае мы оказываем именно экспертную помощь и совместно с Клиентом решаем: будем ли мы работать дальше. Если да, то как именно.

SbA-проект может быть также направлен на выявление/устранение несовершенств в каждом из четырех секторов контура PDCA: 1. планирование 2. исполнение 3. контроль 4. анализ и внесение изменений.  Часто "управление" у нас путают с "администрированием", что наносит ущерб практике оценки эффективности управления.

В зависимости от того, управление чем именно инетерсует заказчика и что он собирается развивать (бизнес или организацию), выстраивается долгосрочный план, к реализации которого могут быть привлечены новые силы.

Подход support-by-action (SbA) в корне отличается от консультирования. Мы осуществляем запуск и поддержку процессов регламентации, оргдизайна и оргразвития предприятия. Нужно не только знать, какие организационные структуры бывают, но и иметь опыт работы в них. Важно испытать на себе, что это значит: работать в функциональной,  дивизиональной, проектной, матричной структурах. Каждая имеет преимущества и недостатки. Каждой бизнес-модели - своя структура. Лучшей или худшей не бывает, а есть подходящая и неподходящая.

Сегодня много говорят о бизнес-моделях, но начинают с их анализа крайне редко. В итоге  компания зачастую получает пакет сухой документации, пригодный лишь для хранения на полке. Эти документы могут быть порождены компьютерными программами или референтными моделями, в результате чего они либо едва отражают корпоративную реальность, либо выглядят так, будто могут относиться к любому предприятию в вашей отрасли.

Последовательность оргпроектирования известна: модель, целевая модель, процессная модель, структура, положения о подразделениях, инструкции. И в этом случае важно и что, и как. Это "как" нельзя выяснить, имея в портфолио десятки или сотни компаний, с которыми был знаком крайне поверхностно. Нельзя прочувствовать, если всю жизь работал лишь в одной структуре, а об остальных только читал в книжках.  Безответственно предлагать компании организационную структуру на основании лишь одного анализа модели и стратегии (новая структура может быть и подходяща, но специфика бизнеса и ее культура никогда не смогут ее принять). Бизнес делают не структуры, а люди.

И документы. Они должны быть написаны для своих сотрудников, а не для внешних аудиторов; они призваны помогать в управлении, а не мешать ему; отражать и закреплять специфику и сильные стороны корпоративной культуры компании; обеспечивать ей администритивный контур для взросления, расширения и развития компании в целом. Именно несоответствие оранизационного устройства компании ее бизнесу является самой частой причиной потери темпов роста, конкурентных преимуществ и коммерческой выгоды.

С пугающей широтой распространилась сегодня в России мысль о том, что "организационное консультирование" - это услуга вчерашних психологов, а организационный консультант - психолог обязательно. Это опасное заблуждение, и многие компании, понимая важность данного вопроса, требуют от практиков организационного развития знания психологии, но не требуют от психологов знания бизнеса.

Обобщая традиционные ошибки при постановке оргразвития, добавим:

- оргразвитие - это не описание бизнес-процессов под автоматизацию;

- нельзя ибежать управления изменениями;

- не стоит думать, что всё это "заморские штучки не про нас".

Цели организационного SbA-проекта:

1. определить на какой стадии развития находится компания;

2. определить степень необходимого упорядочения деятельности;

3. внести изменения в практику внутренней регламентации;

4. на примерах обучить руководителей создавать и поддерживать необходимые для управления регламенты;

5. создать банк управленческой документации;

6. обеспечить работоспособность управляющих документов;

7. вооружить компанию современными инструментами диагностики организационной культуры;

8. передать ответственным руководителям знания, необходимые для поддержания организационного контура управления в актуальном состоянии;

9. организовать контур, обеспечивающий минимальные риски разрыва между кадровым, процессным, маркетинговым и IT- функционалами;

10. выстроить функционал организационного развития с нуля и передать его с руки профессионала для дальнейшей поддержки и улучшений;

11. запустить импрувмент (для продвинутых компаний).

"Организация не меняется. Меняются люди", - сказал Джон Катценбах. Для компаний, как живых организмов, составленных из людей, мы разработали ряд продуктов, ориентированных: на человека; на кадровый потенциал, как на ресурс; на управляющую команду.  В данной сфере мы инициировали проекты:

- Разберись в себе сам.

- PUZZLE-проектирование команды.

- АРТ-терапия корпоративной культуры.

- Карьера будущего.

Мы неоднократно подчеркивали: миссия бизнеса у каждой компании своя, а миссия организации для всех предприятий одна и та же - достижение баланса между левополушарными и правополушарными ценностями.

Материл 1 | Материал 2 | Материал 3 | Материал 4

По этой причине было бы странно, если бы, занимаясь практикой улучшений, у нас не было бы запасено ответов на возможные психологические проблемы людей в изменениях. Ведь "организации не меняются, меняются люди".

Развитие HR-системы может начаться "с периферии" (например, в продажах или на производстве), но не ограничиться этим. В противном случае, велик риск дисбаланса системы, ущерба (в том числе стресса) или разрушения системы. Поэтому при переменах ламинарных, поступательных (в реинжиниринге этого нет) важно следить за соблюдением баланса между компонентами бизнеса, а также между его ценностями.

Работы в области психологической помощи и консультирования мы осуществляем по партнерским программам.

Однако, независимо от этого обстоятельства, в организации, как в любом живом организме, существуют органы (подразделения), которые начинают остро чувствовать наметившуюся несуразность в подходе к развитию, а когда разрыв становится очевидным, подают голове сигналы SOS. Таким органом в компании является маркетинг. Он находится на стыке развитийных процессов "организация-бизнес" и потому именно через определение и преодоление противоречий в нем развивается вся система.

Принято считать, что профессия "маркетолог" для подлинных страдальцев, ибо именно к тому, что понял Отдел Маркетинга о рынке и компании (это нерв организации, чувствующий внешнюю среду), чаще остаются глухи гендиректора и собственники.

Отсутствие организационной зрелости предприятия ощущается маркетингом особенно остро, поэтому после пятилетки практической работы в маркетинге эти специалисты подумывают о переподготовке в управляющих развитием, и именно из них получаются самые толковые директора по развитию, импруверы и консалтеры.

Развитие предприятия невозможно без внятного управления финансами, кадрами, IT и маркетингом. По этой причине постановка и совершенствование маркетинга является одной из наших первоочередных задач. В журнале "Управление изменениями в компании" мы посвятили этому целый раздел и ведем его с 2001 года.

Соучастие в развитии маркетинга предприятия мы осуществляем как сами, так и с привлечением наших партнеров, независимых практиков и агентств. В таблице такие работы помечены буквами ПП (партнерская программа).

Работы

Клиент получает

Аудит маркетинга

Не только анкетирование или выводы по нему, но и план улучшений в области маркетинга и реализация маркетинговых проектов.

Маркетинговый аудит (ПП)

 (совсем не то же самое, что п. 1.) понимание того, где в представлении товара рынку допущены промахи, и что нужно улучшить.

Формирование маркетингового подразделения

Комплекс работ по целеполаганию, регламентации (Положение о маркетинге, должностные инструкции), описание процессов маркетинга по ISO 9004), разработка профилей должностей, участие в найме персонала. Управление маркетингом.

Постановка клиентского учета

Компания перешла от карточек клиентов в Excel к системе Клиентского Учета, обеспечив себе тем самым успех на следующем шаге - внедрении CRM

Клиентский аудит

Результат полноты и грамотности дифференцирования клиентов, выводы о соответствии договорной практики клиентской политике, рекомендации по улучшениям региональной и дилерской политик, внедренный клиентский учет. Новое Положение о кредитовании покупателей. Деятельность, направленную именно на стратегических клиентов.

Внедрение методологии CRM

Полный цикл от семинара "что это такое и зачем" до разработки ТЗ, проведения тендера на поставку ПО и личное внедрение CRM-системы.

Маркетинговый анализ (ПП)

Выводы маркетингового исследования. Знания и навыки маркетологов компании-Клиента в том, как проводить исследования собственными силами.

Product-test

Если компания прежде, чем ввести товар в свой портфель,  хочет понять реакцию на него потенциальных потребителей, она имеет возможность оценить риски с помощью  CoolDealer.ru

Upgrade образа компании (ПП)

Vip-услуга (креатив, фотосессия, каталог).

Аудит и upgrade маркетинговой стратегии предприятия

План мероприятий по улучшениям в области стратегии.

Обеспечение клиенториентированности бизнеса

Внутренний интранет-портал предприятия имеет работающий раздел "Клиентские настроения". Работы в области разработки продукта (R&D) ведутся с применением методики Структурирования Функции Качества (QFD).

Проверка соответствия практики управления маркетингом требованиям МС ISO 9004 (ПП)

Рекомендации практиков.

Заключение независимых аудиторов. Документ принимается во внимание органами сертификации.

За последние 8 лет мы получили много писем от руководителей разного уровня с их вопросами и откликами о работе консалтинговых фирм.  Обращение компаний к консультантам часто не  сопровождается глубоким анализом собственного выбора и ожиданий. Однако консультанты - лица также юридические,  озадаченные нуждой выживать и способствовать "обогащению своих учредителей". Они занимаются не благотворительностью, а бизнесом и стремятся при наименьших затратах получить максимальный финансовый результат. 

Страница отправлена на доработку. Просим извинить нас за временное отсутствие информации. Вопросы по теме страницы вы можете задать по почте.