Управляющей компанией международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK является Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, которая организована по принципу фрактала (см. видео), избрала Project Management формой ведения дел и привлекает в команды только практиков (SbA-специалистов). Kinsmark Group не является консалтинговой компанией.

 

Мы создали компанию Kinsmark Group Interim, Org & Business Development, чтобы обеспечить комплексный, профессиональный и эффективный подход к задачам наших клиентов в сфере менеджмента роста.

Компании можно изменить только изнутри. Консалтингом проблемы компаний не лечатся. Если за уравленческими проектами вам упорно мерешится консалтинг, подойдите к вашему директору по маркетингу, IT или проектному менеджеру, назовите его консультантом, скажите ему, что он занимается консалтингом в рабочее время и послушайте что он вам ответит. Консалтинг и SbA - это разные планеты. Если вы не прожили разницу на собственном опыте, то у нас такие есть.

 

Те из нас, кто встретил новый век в зрелом возрасте, могут помнить широкую дискуссию конца 90-х о том, что консалтинг умер, пустые советы больше никому не нужны, для выхода из кризиса "помощники руководителей" должны предложить новые формы работы, новую ценность. В те годы мы еще ничего не знали о непрерывном совершенствовании, а большинство руководителей не понимали, что извне улучшить компанию нельзя. Время шло, жизнь сама дала ответ на вопрос. Управление изменениями стало базовой когнитивной дисциплиной управления развитием, а кайзен и импрувмент основными направлениями нашей работы.

Нам посчастливилось не только жить в эпоху глобальных перемен, но и пройти со страной путь становления ее интереса к науке об управлении от самиздатовских статей "от туда" до программ MBA в отечественных ВУЗах. Мы стали свидетелями многих удивительных явлений: моды на "Реинжиниринг корпорации" Хаммера и Чампи, заявления доктора Пфеффера "бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем", "покаяния" Сенге в его второй книге после первой, разоблачения идей-вирус Коллинза Розенцвейгом и т.д. и т.п.

И мы не наблюдали со стороны. Мы работаем на руководящих должностях, внедряем инновации, набивая шишки на пути к тому понятийному потенциалу, которыми располагаем сегодня.  Мы предпочитаем создавать партнерство не с консалтингом, а с академической наукой. Те, кто посвятил себя ей, узнают о последних достижениях научного менеджмента и больше времени  тратят на учебную и разъяснительную работы. Так наращивает свою экспертизу союз Науки и Практики.

Стратегия: создание нового рынка.

По нашему мнению в современной России в части совершенствования бизнеса на постоянной основе нет ни спроса, ни предложения. Есть много разговоров о том:

- как лучше/правильнее развиваться;

- что лучше Lean Production или массовое производство;

- какая теория управления персоналом ближе России: Х или Y;

- можно ли улучшить управление консультированием управляющих;

- стоит ли бизнес-лидерам внедрять 14 пунктов Деминга или это новая заморская забава;

- можно ли внедрить кайдзен так, чтобы поучиться совсем немного и недолго;

- можно ли как-то развивать бизнес, не развивая организацию;

- можно ли улучшать, игнорируя предмет организационное поведение;

- как, не будучи лидером, обмануть природу и научиться быть им;

- как перенять все лучшее у мирового экономического прогресса, не расставаясь в пережитками крепостного права;

- как изменить Россию к лучшему, не меняясь самим.

Возникновение зрелого спроса и предложения мы видим своей стратегической задачей.

Тактики:

- разъяснительная работа, издание портал-журнала "Управление изменениями в компании";

 

- освобождение от забвения достижений Русской Школы НОТ.

- создание и развитие методологии системного управления развитием;

 

- создание комплекса учебного сопровождения процессов развития и инновационных учебных продуктов;

 

- продвижение комплекса управленческих компетенций как продукта;

 

- аккумулирование опыта развития компаний и его анализ;

 

- привлечение партнеров, единение прогрессивных думающих людей, ориентированных на практику и глубинные знания;

 

- формирование привлекательного имиджа новой профессии (как и должности) директора по организационному развитию;

 

- популяризация направления "органиационные изменения" непсихологической школы, устранение перекоса, при котором управление развитием оргнизации монополизировано психологами;

- лидерство, вывод на новый уровень наиболее эффективных управленческих продуктов;

 

- фракталинг для проектов улучшений региональных предприятий;

 

- создание развивающихся предприятий.

Организации не меняются, меняются люди

- готово получить недостающие знания;

- готово составить с профессионалом единую команду;

- готово взрастить внутри компании функционал импрувмента вместе с нами и затем передать его в управление профессиональному руководителю;

- готово к изменениям не на словах, а на деле.

 

Компания располагает бюджетом, состоящим из двух частей: суммой затрат на заработную плату специалиста по развитию (если бы таковой был принят на постоянную работу) и суммой затрат на реализацию проектов в области развития (например, орг.проектирования, реструктуризации, упорядочения, постановки СМК, постановки маркетинга, автоматизации процессов, развития системы продаж, смены бизнес-модели на web-ориентированную и т.д). Этот бюджет и является отправной точкой в наших финансовых договоренностях с Клиентом.

 

Еще недавно руководители предприятий в поисках оптимальной формы услуг для себя не могли отличить консультанта от биглейтера или импрувера. Так как слово "консалтинг" прочно засело в умах менеджеров, то остальные два до сих пор применяются редко. Однако, многие уже научились различать специалистов нашего профессионального цеха и прекрасно потребляют разные формы их работы. Собственно, участики рынка предложения различаются по степени глубины погружения в компанию Клиента. Если консультант - это аналитик  или спикер на кратком договоре, то специалисты, занимающиеся развитием (организации, бизнеса) могут оформить с Клиентом договор найма на год или более, как если бы компания выступала в роли работодатели и приглашала бы специалиста-практика не из компании, а с рынка труда.

 

 

Продукт/услуга Kinsmark Group - Сопровождение Процессов Роста Предприятий.

СОПРОВОЖДЕНИЕ - мы работаем на рынке услуг SbA (support by action) в роли интерим-менеджеров (развитие бизнеса, антикризисные программы, внедрение Lean и т.д.) и импруверов (развитие организации).

ПРОЦЕССОВ - в своей работе мы исповедуем системно-процессный подход к деловой организации.

РОСТА - наше поле деятельности в компании Клиента - комплекс задач развития как бизнеса, так и организации; упорядочение, оптимизация, усложнение, расширение, укрупнение, поумнение, взросление, непрерывное совершенствование, импрувмент.

ПРЕДПРИЯТИЙ - наши клиенты - деловые организации, а также люди, эти организации создающие.

* SbA (support by action) - поддержка действием.

Люди, оказывающие такие услуги могут называться консультантами (от английского consult - консультироваться; это не мы), биглейтерами (от немецекого Begleiter - сопровождающий, опекающий) и импруверами (от английского improvement - совершенствовать). Все эти странные и умные слова означают принципиально разное содержание взаимоотношений с Клиентом. Первое относится к разговорному жанру, второе говорит о частичном соучастии, третье о полном погружении в предприятие Клиента, по сути - работе "за него" на вверенном участке с последующей передачей выращенного функционала в пожизненную эксплуатацию. Этого последнего иногда называют интеримом (от Interim - временно), что к нашему случаю неприменимо даже если заложить сюда смысл старт-апа или быстрого решения конкретной задачи. Интеримы часто запутывают Клиентов, так как являясь, по сути временщиками, они не собираются расходоваться на, порою, трудный диалог в Клиентом. Возможно с точки зрения баланса между затратами и выгодами, наша позиция не безупречна, но мы остаемся с нашими клиентами столько, сколько они хотят и сколько они готовы проводить перемены, работать и учиться.

Наша продуктовая стратегия состоит в том, чтобы дать Клиенту не рыбку, а удочку. "Делай вместе со мной" - так возможно описать ряд наших клиентских линий. После нашего ухода руководители и сотрудники компании-Клиента умеют писать и совершенствовать Положения и инструкции, проектировать бизнес-модели и структуры, описывать процессы, создавать ТЗ на автоматизацию, сегментировать клиентов, осуществлять дилерский надзор, вести маркетинг, создавать событийные отчеты нажатием нескольких клавиш, разрабатывать модели компетенций, формировать гармоничные команды, актуализировать стратегию, устранять муда, управлять продажами, оптимизировать склад - словом делать вполне конкретные вещи, необходимые бизнесу не только для выживания, но и для роста.

А пока они происходят, постепенно - от упорядочения до кайзен - на предприятии выстраивается система гармоничного целостного развития компании (бизнеса + организации), владельцем которой является ее первое лицо. Усиление значимости, содержания и влияния генерального менеджмента - ключевое условие обеспечения необратимости позитивных перемен в культуре организации. Для решения этой задачи у нас создан комплекс учебно-практических продуктов для лидеров.

 

 

Ключевые компетенции::

 

Бизнес:

- бизнес-моделирование;

- аудит, построение и развитие системы продаж;

- построение системы управления финансами предприятия;

- бизнес-процессинг;

- статистический контроль процессов;

- корпоративное предпринимательство.

 

Организация:

- организационная структура;

- регламентация деятельности;

- puzzle-проектирование команд;

- организационное поведение;

- аудит, разработка и развитие Систем Оплаты Труда;

- поведенческая экономика и управление персоналом;

- цикл генерального менеджмента (PDCA);

- постановка управления на основе качества (TQM).

 

Импрувмент:

- управление изменениями;

- упорядочение (5S);

- self-менеджмент и лидерство;

- формализация и проработка бизнес-задач;

- партнерство и интеграция;

- аудит и создание Системы Менеджмента Качества.

 

 

Наши конкурентные преимущества

 

1. Практический опыт работы в реальном секторе

- ведущие специалисты работают в данной сфере с 1995 года;

- большую часть рабочего времени мы проводим на площадках компаний-Клиентов и увлечены текущими проектами с глубокой степенью погружения;

- каждый из нас занят этим делом как любимым и не попал в него случайно.

2. Личный опыт управления

- многие специалисты являются практикующими управленцами, владеют собственными бизнесами, входят в советы директоров других компаний, участвовали в становлении фирм как практики, а не как советчики;

- нам удалось определить черту между профессиональным менеджментом как ремеслом и менеджментом как искусством, мы практичные люди, обреченные на успех - нам проще понять руководителей и собственников предприятий.

3. Подтвержденное новаторство и лидерство

- мы создали первый в России электронный журнал "Управление изменениями в  компании" в 2001 году;

- создали первое профессиональное сообщество менеджеров, интересующихся вопросами развития и "альтернативного менеджмента" (как назовут это позже) в 2003 году;

- стали родоначальниками импрувмента, как профессиональной деятельности, издали первую в России книгу по практике вопроса в 2007 году;

- не быть в курсе современных инноваций простительно клиенту; мы работаем на опережение и стараемся не просто узнать, а апробировать самые интересные из них. Мы сделали понятными для практикующих менеджеров:

- концепцию "портфельного карьеризма" Чарльза Хэнди,

- КАМ-технологию Питера Чевертона,

- философию управления Уильяма Дэминга,

- поведенческую экономику Пако Андерхилла (первое упоминание у нас)

- методику сценарного прогнозирования, технологию CRM и многое другое.

4. Независимость

- суждений: разборчивость, критический и прагматичный взгляд на полезность различных теорий и методов управления;

- ресурсов: если нам не хватает людей для выполнения проекта, мы знаем, к каким партнерам пойти и кто будет работать с нами;

- выбора: мы не продаем программные продукты; не предлагаем управленческую методологию, реализованную в программном продукте; не ангажированы ни одной из компаний-разработчиков программных средств. Мы ответственно подбираем под клиента именно то программное обеспечение, которое подходит именно ему.

5. Ориентация на дело и ясность, а не на разговор.

- мы не даем советов, а предоставляем Клиенту информацию, которой ему не хватает для самостоятельного принятия решения;

- мы избегаем разговорного жанра в пользу соучастия в судьбе предприятия-клиента и ответственности за результат совместных усилий;

- среди нас - бывшие и нынешние инженеры-программисты, мы имеем опыт работы в компаниях-разработчиках программного обеспечения для бизнеса, поэтому имели возможность заметить, на какие грабли не стоит наступать. Мы прошли этап самоидентификации и не являемся IT-внедренческой компанией, Kinsmark - SbA-консалтинговая фирма.

6. Академические знания. За 9 лет существования Кинсмарк мы наладили контакты с удивительными людьми, профессионалами в смежных областях. Они оказали нам честь разделить кафедру на конференциях и семинарах и открыли для нас много важного в понимании физики процессов развития. Поэтому сегодня мы горды совместной работой с ними, и будем ее расширять.

Один из контрольных показателей деятельности нашей компании измеряется в KG (K(insmark) G(roup)):

1 KG = 1 комплексный проект, выполненный нами в союзе с партнерами

 

7. Креативность

- если стандартное решение не подходит - мы придумаем нестандартное;

- если в работе нет элемента творчества, мы не можем оценить ее высоко;

- мы весьма серьезно относимся к нашей работе и несерьезно к себе самим.

Юмор мы считаем обязательными спутником хорошей работы. Вот почему многие наши тексты написаны на двух языках - деловом и... не очень.