Планирование – единственная корпоративная деятельность, в которой важен сам процесс, а не результат. Но на уровне оперативного планирования важно всё, и пуще прочего исполнительская дисциплина. Что это такое, знает лишь Руководитель. Предприниматель не считает, что этот аспект корпоративной культуры касается его самого. Он же сам себе хозяин, а потому часто не замечает, как становится источником хаоса в компании. Сегодня он решает, что будет делать завтра, назначает встречи подчиненным и партнерам, торопит руководителей подразделений сделать срочную работу к завтрашнему утру. Однако утро наступает, а с ним и рабочий день, не имеющий ничего общего с планом.

Предприниматели, имеющие широкую географию активности, отличаются одним общим качеством - огорчать, а не радовать подчиненных намерением появиться в данном офисе в понедельник (на следующей неделе, к концу месяца). Если Руководитель умеет встраиваться в ритм сектора D цикла Шухарта-Деминга, то Предприниматель, даже когда знает о PDCA, не считает, что "должен подстраивать свои планы под кого-то" (это так им понимается). Планируя наперёд свои встречи с подчиненными, предприниматель меньше всего заботится о ритме наилучшего исполнения работ, ведь все должны подстраиваться под него. Уже появившись, он перекраивает планы, вторгается в текучку, нарушает чужие договоренности и становится не желанным коллегой, который наконец, приехал, а погодным явлением, которое нужно просто пережить.

Безусловно, первое лицо в личном планировании зависит от гораздо больших внешних обстоятельств, нежели любой его подчиненный внутри компании. Однако в нашем контексте важен акцент на понимании того, что сумбур нельзя усиливать искусственно. А если бизнес-лидер уверен, что без него никто не работает ("кот на крышу - мыши в пляс"), что это его прямейшая задача - всех бодрить и пинать, то это уже к коучерам... Руководитель отчётливо понимает, что его обязанность как раз вычислить, выстроить и всеми силами поддерживать наилучший исполнительский ритм своей организации (уже после внедрения системы мотиваций и контроля). Это лучше понимают технари, ведь что такое ритм, пульсации, флуктуации, энтропия, биение системы и прочее, им понятно со студенческой скамьи.

Предприниматели не создают организаций, не строят систем. Описанное выше отношение к режиму корпоративного рабочего дня и оперативному планированию как раз может укрепить вывод диагноста о том, есть ли, собственно, организация, или её нет.

Мои коллеги – Развивающие – знают, что за фразой «нам не хватает системности», часто стоит личная неэффективность бизнес-лидера. «Нам» возникает уже вследствие его будоражащих воздействий на коллектив, вынужденный подстраиваться под его «уникальный стиль управления». Стили управления и культуры компаний и вправду все разные, а закон развития систем один для всех.

Системы развиваются в сторону достижения идеальности. И, как известно, идеальная система та, которой нет, а функция её выполняется. Однако достигнуть этого витка спирали можно, лишь пройдя шаг за шагом все предыдущие этапы. И для одной личности, однажды создавшей бизнес как дело всей жизни, важно понимать, что эволюционные законы неотвратимы. Есть три сценария эволюции статуса: остаться предпринимателем, превратиться в руководителя или в эффективного собственника. Каждый выбор достоин уважения и каждому соответствует своя форма существования бизнеса. Попытки перехитрить самого себя или избрать «собственный путь в бизнесе» (своё хождение по мукам) может представлять узкий медицинский интерес, но не профессиональный в координатах управления развитием.

Опыт подсказывает, что успешных переходов из одного статуса в другой могло бы быть гораздо больше. Иногда отравление властью и неразборчивость в собеседниках нейтрализуется одной книгой, одной встречей, одним усилием воли. «Как разорилось ваше предприятие? Медленно, а потом внезапно». Это невесёлое суждение экономического кризиса первой волны применимо и к Предпринимателям. Если поиск нужной информации происходит длительное время, если есть желание расти самому, то переход количества обдуманного в качество понятого неизбежен. Тогда система глубинных знаний Уильяма Деминга становится чем-то естественным. И тогда возможен и следующий переход.

Бизнесмен. Кто это? Человек, занимающийся бизнесом? В каком смысле?.. Если понимать под этим следующий шаг в эволюции статуса делового человека, то становятся понятны многие вещи. Например, почему не говорят «талантливый предприниматель», но говорят «талантливый бизнесмен». Наверное и потому, что для создания многих бизнесов и развития многих компаний, а также для сэлф-менеджмента и творческой самореализации в бизнесе нужно быть не только удачливым, но и талантливым человеком. Есть ли у бизнесмена свои флаги? Смею предположить, что да: это «кто» и «сколько».

В Санкт-Петербурге в одном из дворцов князей Юсуповых (что на Мойке), в том самом, где молодой Феликс Юсупов организовал покушение на Григория Распутина, проводят экскурсии по залам и жилым комнатам. В кабинете князя посетителям рассказывают о Николае Борисовиче Юсупове (1750-1831). В его владении было не менее 80 тысяч душ и несколько десятков имений, разбросанных по всей Руси, которые он не мог упомнить. Но потрясают не столько цифры, сколько сам факт того, что управлялся граф со всем этим без сотовой связи, компьютеров, дорог и электричества. Говорят, он прекрасно разбирался в людях, был человеком культурным, образованным, порядочным и аккуратным в делах.

Однако было бы почти ошибкой считать Предпринимателя изначально более склонным к разбросанности и неорганизованности. Руководители трудоголики - гиперответственные и вникающие в каждую мелочь - вряд ли смогут претендовать на образец организованности. Иногда предельная нехватка ресурсов создаёт крен между планом и фактом. Различие между Предпринимателем и Руководителем здесь проявляется скорее в том, что Руководитель, опять же, строит Систему планирования. Он немного иначе понимает значение слова "организовать". Организовать работу для него не то же самое, что организовать встречу.

Личная эффективность или неэффективность человека значительно корректируется той системой (порядком вещей) в которой ему приходится работать. Никто из знакомых предпринимателей, с кем мне довелось обсуждать книгу Генри Нива "Пространство доктора Деминга" не заинтересовался главой, содержащей описание игры "Красные бусы". И, возможно также по совпадению, большинство руководителей не только не пропускали эту главу, но даже высказывали желание в этой самой игре поучаствовать. Некоторые хотели, чтобы Игра Деминга "Красные Бусы" была организована на их предприятии, другие не приступали к проектам повышения эффективности до того, как семинар на тему Игры не пройдут все линейные руководители. Ничего похожего вы не встретите в предпринимательской подходе к делу. Поэтому не стоит жаловаться на усталость от работы в бардаке, если ваш босс - Предприниматель. Ожидать от людей того, чего они дать не могут - не лучшая философия. И в бизнесе тоже.

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

<< Назад------- Вперёд >>