Превращение предпринимателя в руководителя чаще всего происходит непросто. Это и ломка собственных стереотипов, и тащение себя за волосы через «не могу» в самое начало, к пересмотру азов, затем в кущи новых понятий и управленческих технологий. Однако, новое можно построить лишь на прочном, ясном базисе. Поэтому руководитель не должен испытывать затруднений, отвечая на вопрос "чем отличается свобода от независимости" (мотивация от стимулирования, управление от администрирования, лидерство от главенства, система от совокупности и т.д.). Для кого-то - это время удивиться. Оказывается, существует такая форма тяжелого почти физического труда – думать. Не рефлексировать, отбивая мячик входной информации, а думать…

По степени готовности трудиться понимать, можно отличить руководителя. Он не станет возвращать отчёты, идеи и документы со словами: «Мне не понятно». Что именно? Всё непонятно. Руководитель никогда не будет ожидать, что подчиненные будут плясать вокруг, соревнуясь в телепатии и стремлении угадать, как же так лучше сформулировать. Обязанность собеседника быть понятным, дабы угодить барину, осталось в милом сердцу «вчера» компании. Сегодня первое лицо уже должно устыдиться и много раз подумать перед тем, как сказать: «Мне непонятно, всё непонятно».

Чтобы понять – надо вникать, чтобы вникнуть, иногда надо прочесть. Предприниматели не читают (потому что много букв) или делают вид, что прочли. Руководители знают, к чему это приводит, потому выделяют отдельное защищенное от посторонних время для вдумчивого чтения с карандашиком.

Руководитель пополняет свой арсенал таким инструментом, как Передаваемая Точка Зрения. Между размышлениями вслух, задушевными речами на корпоратах и осознанным посланием пролегает пропасть. Это целое искусство быть понятным, не упрощая сверх меры, говорить о новом, сложном или о трудностях так, чтобы слушатель задумался и захотел стать Сотрудником, а не РАБотником. Именно от руководителя персонал получает сигнал о том, что понимание – это труд.

Русский философ Александр Пятигорский дал интересное напутствие спикерам: «Выступающего не должно интересовать, понимают его или нет. Он может пытаться, вырабатывать свою методику понимания, но это всё второстепенно. В конце концов, когда я с тобой говорю, понимание того, что я тебе говорю - это твоё дело, а понимание того, что ты мне говоришь, – это моё дело!» (11).

Александр Пятигорский отмечал также, что для большинства людей на свете нормальным состоянием является не думание, а рефлексия или сон наяву. Предприниматель, существующий где-то на своей волне или только отбивающий мячики внешних сигналов реальности (рефлексирующий), редко когда  выходит за масштабов малого бизнеса. Работа думать в целом не самая популярная в мире. Даже понятие «работник умственного труда» появилось сравнительно недавно. Это случилось благодаря усилиям Питера Друкера только в середине прошлого века. Однако к началу второго десятилетия века XXI думание не только не приобрело массовую популярность, а даже напротив. В эпоху бурных перемен думание стало считаться едва ли не вредным занятием, а логика (наука о правильном мышлении) окончательно изъята из учебных программ школ и ВУЗов.

Самые именитые когнитивисты призывают людей бизнеса развивать интуицию, но что это такое для бизнесмена – интуиция – как с ней ладить и как управлять, не уточняется. Не секрет, что люди не рождаются равными, и что не всем от природы даётся склонность дружить со всем своими чувствами, в том числе с Шестым. В экономической активности, в бизнес-среде уничижение роли думания на руку лишь предпринимателям-самодурам, которые еще больше утверждают себя в мысли, что «мне показалось», «мне не хочется» и т.п. - как раз про интуицию и эмоциональный интеллект.

К счастью, не задумываются и не тренируют мозги не все.

Предприниматель отличается от руководителя списком того, в чём он хотел бы разобраться. Он воспринимает лишь ту информацию, которая разжигает интерес и которую он расположен сегодня осмыслить. Руководитель в свою очередь воспринимает то, что по его допущению будет полезно (даже если информация скучна). Мало того: руководитель отличается умением превращать нудное или сложное (но полезное) в интересное для себя.

Понимание – это труд, к которому предприниматель относится избирательно. Про продукт, кредит, продажи и деньги он, скорее всего, будет готов послушать. А вот про управление, рост, перемены, культуру – это вряд ли. Из всего этого предприниматель оставляет для себя только сказки. Он будет с удовольствием внимать рассказам про Тойоту, в то время, как руководитель – интересоваться инструментами и примерами внедрений вне зависимости от того, под флагом какой компании они показали свою эффективность. Именно предпринимателям нужны легендарные примеры, бестселлеры-байопики и мемуары консультантов. Руководителя всё это скорее развлекает, чем обогащает. Тренеры. зарабатывающие на пересказе историй про Тойоту (на которой никогда не работали сами), часто ожидают от слушателей как аплодисментов, так и трансформации управленческого видения. Они либо не понимают, что и то, и другое вместе – по меньшей мере подозрительно, либо лукавят. Внимание руководителей не увести в поднебесье. Как в том анекдоте: им ехать, а не шашечки.

Однако, новое приходится не только узнавать, но и примерять к себе. Новое всеми нормальными людьми встречается с опаской. Это естественная реакция на риски потери статуса-кво. Предприниматель будет делать ставку на своё предпринимательское чутьё (а проще говоря, решать задачу в координатах «нравится – не нравится»). Руководитель будет ковыряться в новом, возможно дольше, чем могут вынести некоторые подчиненные, но решение примет аргументированное.

Новое очень часто приходит от тех, кто не нравится лично, с кем нет привычки соглашаться или сотрудничать. Многим директорам по развитию известен феномен, когда сразу после его ухода из компании в ней тотчас же начинают внедряться новшества и проводиться изменения, о которых босс еще вчера и слышать не хотел... Руководитель отличается от предпринимателя умением рассматривать противоположные и спорные мнения, а также особым уважительным отношением к людям, умеющим говорить правду прямо, а не за спиной. Руководитель понимает, что на одной ноге никуда не ускачешь. Оппозиция – вторая нога любой здоровой институции.

Руководитель никогда не откажет в найме грамотному специалисту с формулировкой «не мой человек». Директор по орг.развитию, например, и не должен быть «человеком босса», смотреть на происходящее с иных, нежели босс, позиций - его прямая обязанность.

Предприниматель приемлет лишь собственное мнение, и по этой причине легко становится жертвой манипуляторов. Руководитель, в свою очередь, не только умеет работать с оппозицией, он способен заметить, что оказался в центре цехового сговора, когда сам поручает HR-директору найти на рынке труда кандидата на вакансию «Директор по организационному развитию». Если HR-директор по образованию психолог, то он обратится за помощью к коллегам из рекрутинга (психологам), а те будут искать также среди психологов, ведь организация для них – это коллектив; круг замкнулся, начинай сначала... Руководитель прибегает к ручному управлению поиском персонала лишь в исключительных случаях наподобие этого. Во всех прочих он создаёт подсистемы, одна из которых призвана решать задачи рекрутинга. Предприниматель, как мы уже увидели выше, это человек с пробелами в образовании, которые на предпринимательской стадии развития компании не видны. Иногда такие пробелы при всём желании заполнить невозможно, а управлять как-то надо. Мотивировать людей, ладить с партнерами, убеждать инвесторов, договариваться с проверяющими. Все эти задачи как бы сами собой подвигают человека к психологии. Ответы на многие вопросы там действительно можно найти, но есть опасность увязнуть, улететь не туда и, не решив существующие проблемы, создать новые.

Знакомый предприниматель рассказал мне, что первая из прочитанных им книг по психологии называлась "Энергетический вампиризм и манипулирование личностью". Будучи взрослым серьезным человеком с трезвой самооценкой он решил однажды, что совсем не разбирается в людях. Поэтому отложив в сторону всю кипу литературы рекомендованной замами, приняв за базовый ошибочный тезис "бизнес - это психология", он погрузился в новый для себя предмет и... увлёкся. Сегодня он не считает годы "блужданий вдалеке от собственной фирмы" совсем уж потерянными, есть что вспомнить. Но он рад, что вовремя проснулся, не потерялся сам и не потерял бизнес. Сегодня он докажет кому угодно, что бизнес - это бизнес; деятельность, если хотите, игра со своими правилами и участниками. Психология в бизнесе - "одна из" и не подменяет собою всех прочих...

На вопрос, что же вернуло его к реальности, он ответил: "Странный курьёз. Тонкая книжка Генриха Струве "Логика", случайно обнаруженная в отцовской библиотеке". Мой знакомый невольно слукавил, не упомянув здесь о том, что в библиотеке отца он нашел еще одну книгу - старый учебник по Теории Систем. Он вспоминал о том, как будучи школьником решал с отцом разные технические задачки. Отец был изобретателем, имел несколько авторских свидетельств и гордился значком Всесоюзного Общества Изобретателей и Рационализаторов. Именно от отца к будущему бизнесмену перешёл интерес к технике и Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) Генриха Альшуллера (позднее почти им забытой). Мне думается, что именно этот воссозданный в памяти опыт и помог оставить психологию в покои и вернуться к управленческой тематике. Сегодня я обнаруживаю в стиле его работы важную черту хорошего руководителя. В таких документах, как «Положение о Системе Оплаты Труда» или «План развития Системы Продаж» он ищет именно Систему, а не что-нибудь про распределение денег или продажи.

В отличие от предпринимателя, руководитель соглашается с тем, что перед созданием чего-то нового, нужно сделать несколько шагов назад или на месте, но не вперёд. Нужно создать базис для успешного укоренения нового. Так перед созданием организации в компании должны появиться экономика и маркетинг. На смену гегемона бухгалтерии приходит мода на финансовое управление и инструменты. На смену волюнтаристским решениям и убеждениям о самих себе приходит маркетинговое видение. В этих двух конструктивных революциях незаметно происходит третья. Собственник, если он еще у штурвала, впервые начинает ослаблять хватку, начинает «отпускать». Многим предпринимателям кажется достаточно и того, что они, не смысля в бухгалтерии, отдали её другому человеку (вначале, как правило, из близкого, а не из профессионального круга). Отпуская темы, собственник впервые признаётся себе, что может чего-то не знать. И это первый шаг к тому, что называют «делегированием полномочий», это революционный сдвиг в верном направлении, за которым следует очерчивание контуров, осмысления границ элементов системы - рождение организации.

Многие годы наблюдая (в качестве соучастника) за тем, кто и как внедряет в жизнь управленческие инновации, я пришла к выводу, что новаторское поведение можно спрогнозировать. Учитывая факт того, что Руководитель и Предприниматель - это две большие разницы, можно, тем не менее, выделить пять групп, каждая из которых как прокрустово ложе - определяет как своих только тех, кто укладывается в него каждым изгибом своей разносторонней натуры. Такие группы дали весьма похожие социальные портреты. После выхода в журнале "Стандарты и Качество" статьи "Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению" (№11 за 2010 год, (12)) я получила письмо от молодой женщины из дирекции управления проектами крупного холдинга. Она удивлялась тому, как на их большом предприятии с разветвленной структурой отделений смогли собраться вместе обладатели всех пяти портретов. Фанатик, Политик, Красна-девица и Отец, каждый по-своему, пытались решать проблемы компании и развивать её. Но вот Нэо... Руководители, с которых я в своё время списала для статьи портрет Нео в холдинге долго не задерживались. Письмо заканчивалась словами "Но теперь понятно, почему в улучшениях мы так пробуксовываем. Что ж, будем работать над культурой и собственной привлекательностью для Нео и Немо".

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

<< Назад ------- Вперёд >>