Автор: Девид Майстер

Вы можете найти статью из этой книги на сайте нашего журнала "Управление изменениями в компании". Вот эпизод из этого отрывка:

Что такое профессионализм?

Эта книга, охватывая множество тем, в основном посвящена профессионализму. Я начал с нескольких мыслей на тему "получайте удовольствие" и "непрерывное самосовершенствование", потому что я верю в то, что истинный профессионализм означает погоню за совершенством, а не только компетентность. Многие профессионалы признаются, что они "сидят в шезлонгах", работая ниже своего полного потенциала, и многим неинтересна большая часть их работы. Многие профессионалы, как я узнал, не получают удовольствия. Общими являются низкая мораль и энтузиазм.

По большей части эта ситуация является прямым результатом того, что профессиональные фирмы используют финансовые критерии, особо упирая на "производительность", которая измеряется только объемом работы, а не ее "калибром". В фирмах преобладает этика такого рода: "Чудило, это же живые деньги!". Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.

Так как "удовольствие" имеет много смыслов, есть разница между "счастьем" и "удовлетворенностью". Истинные профессионалы посвящают себя стремлению к счастью и не позволяют себе ощущать самоудовлетворенность. Профессионалы и фирмы могут восстановить удовольствие (а также мораль и энтузиазм), посвящая себя пути истинного совершенства и строгой приверженности высшим ценностям. Этот путь ведет к более полной профессиональной реализации и к (наивысшим) прибылям и удовлетворенности.

Чтобы добиться этого, профессионалы и фирмы должны признать, что существует разница между "провозглашенными ценностями" (о которых говорят) и "ценностями в действии" (как на самом деле они проживают свою профессиональную жизнь). (Эти термины позаимствованы у Криса Агририса.) Эта книга о попытках уравнять действия профессионалов в реальном мире с их истинными (провозглашенными) ценностями.

На практике это означает, что профессионалы и фирмы должны еще раз задуматься о том, чем они управляют, что измеряют и что обсуждают. Если вы цените что-то, вы должны отслеживать вашу эффективность в этой области, не принимая ничего меньше совершенства, и активно работать над поисками путей исправления в тех случаях, когда вам не удается добиться совершенства. Фирмы должны предоставлять помощь и консультации тем, кто испытывает трудности в следовании стандартам. Другими словами, профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать "право на придирки". Профессионалы привыкли, что к ним придираются по поводу уровня производительности. Но к ним редко придираются по поводу уровня обслуживание клиентов, надзора за младшими профессионалами и взаимодействия между профессионалами.

Как только профессионалы выработали свои базовые ценности, им следует разработать системы, создающие "последствия несоответствия". Оставляя каждому профессионалу выбор в вопросе - какого уровня он хочет достичь в области ключевых ценностей, фирма фактически сообщает, что она, как общество, не имеет стандартов, которых все обязаны придерживаться. Совершенство в этих областях становится вопросом личного выбора. Это недостаточно, если фирма собирается жить на основании выбранных ценностей, и получать выгоды от достижения совершенства.

"Последствия несоответствия" не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку". Если кто-то испытывает трудности в достижении совершенства в командной работе, или управлении проектами, или обслуживании клиентов (или любой другой из базовых ценностей фирмы), это должно вызывать ответ фирмы, основанный на озабоченности, поддержке, содействии, совете и на любой помощи человеку в равнении на ценности фирмы.

Для этого потребуется новая форма управления. Потребуются руководители (или лидеры, или тренеры), которые хорошо знают, что происходит в их группах, чтобы иметь возможность быстро выявлять признаки несоответствия ценностям фирмы. Эти руководители/лидеры/тренеры также должны иметь желание, навыки и время для помощи другим партнерам в улучшении в тех областях, которые для фирмы особенно ценны.

Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет организовать командную работу в профессиональной фирме. Общие цели и общие ценности определяют команду. Отбирая нескольких наставников, желающих служить своим коллегам и принимать ответственность за общие результаты, фирмы могут быть уверены, что они живут на основании общих ценностей.

Здесь не идет речь о новых схемах компенсации. Первичный механизм, который я предлагаю - это новые критерии (для измерения продуктивности в новых областях) и новые формы управления (предоставление обратной связи, руководства и поддержки). Вы не добьетесь результата в утверждении ценностей, если будете говорить: "Если ты не будешь придерживаться наших ценностей, мы будем платить тебе меньше, но позволим продолжать действовать в том же духе".

Если же все перечисленное не заставит какого-либо профессионала равняться на ценности фирмы, то в конце концов может потребоваться и изменение компенсации. Это изменение должно быть только вторым последствием для профессионала, не придерживающегося общих ценностей. И только в крайнем случае должно наступать третье последствие - увольнение профессионала, в течение длительного времени не способного придерживаться ценностей фирмы. Однако как изменение компенсации, так и увольнение являются признаками провала всей системы, в том числе искренних попыток всех профессионалов, поддержанных их коллегами, жить в соответствии с высшими стандартами.

Как уже отмечалось, задача состоит не только в прояснении и установлении ценностей, но в поиске механизмов обязательного следования ценностям. На основе идей, изложенных в этой книге и в книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги", я часто предлагаю следующий набор мер для поддержки ценностей:

Профессионалы соглашаются на то, чтобы ими управляли и их тренировали на основании обязательных, согласованных ценностей. Установите, что лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера команды состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства. Лучше всего, если последствия будут состоять из помощи, поддержки, воодушевления и заботы.

Командная работа обязательна. Потребуйте, чтобы каждый профессионал входил в команду и тратил некоторое количество неоплаченных часов на потребности команды. На собрании команды должны быть распределены часы и установлены обязательства по выполнению совместных проектов.

Непрерывные инвестиции в то, чтобы стать лучше. Каждая команда составляет квартальный бюджет неоплаченных часов с описанием действий из следующих областей: а) получение лучших заказов, а не большего количества заказов; б) снижение издержек на выполнение проектов; в) повышение своей ценности для клиентов при выполнении текущих задач; г) распространение навыков вертикально и горизонтально.

Достижение совершенства в управлении ресурсами клиента и финансами фирмы. Измеряйте и отслеживайте прибыльность на уровне проектов, устанавливая ответственность профессионалов за прибыльность их практики (доходы и издержки), а не только за оплаченные клиентом часы.

Совершенство в обслуживании клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом в каждой транзакции, с отслеживанием результатов и использованием их для оценки эффективности и компенсаций. В идеале фирма должна установить безусловную гарантию удовлетворенности своей работой.

Совершенство в управлении проектами является обязательным профессиональным стандартом. Установите обязательную "восходящую обратную связь" в эффективности управления проектами для каждой транзакции с целью подкрепления хорошей практики. Установите строгую ответственность за результаты.

Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к "отдыху в шезлонге"). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана.

Все партнеры должны показывать искреннюю заинтересованность в делах клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от партнеров продемонстрировать знание бизнеса своих клиентов и, как следствие, вклад в развитие бизнеса.

Ресурсы подразделений считаются коллективными активами и не могут расходоваться единолично. Лидер практики отвечает за назначение персонала на все проекты. Никто из профессионалов не имеет права автономно отбирать персонал для своей работы.

Главный фокус устанавливается на выстраивании отношений. Направьте отдельный бюджет неоплаченных часов на выращивание отношений с ключевыми существующими клиентами. Эти часы в сумме должны составлять не менее 60% всех неоплаченных маркетинговых часов.

Будьте нетерпимы к тем, кто не стремится к совершенству. Будьте готовы уволить любого профессионала, не участвующего в этих программах. "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку!".

Я не верю, что этот набор единственно возможный. Некоторые профессионалы и фирмы какие-то из ценностей или механизмов их подкрепления наверняка заменят. Но если они собираются достичь совершенства, ценности должны быть ясными и механизмы реальными.

Книгу можно читать в Интернете. Нетрудно заметить, что она может легко посоперничать в раскрученным бестселлером Стивена Кови о навыках эффективности.