Доклад на VII Алматинском Форуме по Качеству (4-6.10.2012, Казахстан)

Жолдаспаев Серик Тусупович - вице-президент Казахстанской ассоциации предпринимателей, директор ТОО «Карагандинский Институт Качества».

Основная причина болезни американской
промышленности и вытекающей из этого безработицы -
неспособность американцев управлять экономикой.
Э. Деминг, «Выход из кризиса», 1986 г.

С точки зрения конкурентоспособности одним из ключевых факторов является производительность. На неё влияет множество факторов, среди которых наиболее важные, не связанные с технологией - система образования, мотивация, способность и готовность людей перестраиваться, острота конфликтов в обществе, внимание, уделяемое в обществе вопросам качества и производительности труда.

Производительности труда в Японии уделяется особое внимание. Все системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда. В Японии существует культ учебы, начинающийся со школы и сохраняющийся всюжизнь, выражающийся в интенсивных фирменных и министерских программах обучения. Быстрое приспособление к изменяющимся условиям – одна из ключевых способностей японского менеджмента, вытекающая из буддистской философии утверждающей, что жизнь состоит из изменений, и поддерживаемая постоянной борьбой с кризисами. В стиле японского управления создание искусственных микрокризисов на производстве, если отсутствуют естественные.

Целеустремленность является важнейшим качеством не только отдельно взятого японца, но корпоративной ценностью, которая свойственна японскому менеджменту, являющаяся основой для установления доверия и понимания общности интересов при организации совместной работы и устранения конфликтов. Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это - часть философии, часть образа жизни. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения".

Устойчивый рост и стабильность представляют для японского менеджмента более значительный интерес, чем немедленные финансовые дивиденды, что поощряет инвестиции в научно-исследовательские работы, программы улучшения условий труда, отдача от которых может быть получена через несколько лет, а также нацеливающая руководство компаний осуществлять политику полной занятости во время экономических спадов, хотя это и означает, что дивиденды по акциям не выплачиваются. На японских предприятиях редко определяют свои цели и задачи в терминах прибыли. Следуя идее Питера Друкера, японские менеджеры нацеливают свои организации на нужды потребителя.

Сегодня всем очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации. Применяя помимо всего прочего статистическое управление технологическими процессами, более совершенную систему снабжения и управления материальными ресурсами, имея преданных людей, японский менеджмент эффективно воздействует на цену и качество своих товаров. Японский менеджмент можно описать словами: «небольшое предприятие», «качество», «заинтересованность», «самостоятельность», «рационализаторство», «производительность», «нацеленность на потребителя».

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться высоких качества продукции и производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования, основанного на лидерстве. Лидерство - это условие необходимое для повышения производительности труда и улучшения качества жизни. Лидерство является катализатором перемен, но оно не может быть просто катализатором, который изменяет другие элементы, но сам при этомне изменяется. Для того чтобы организация стала активной, а не консервативной, или просто адаптирующейся к условиям, нужно изменить систему управления.

В условиях растущей конкуренции руководство должно осознать, что решения оптимальные вчера,сегодня могут стать анахронизмом. Э.Деминг в своей книге «Выход из кризиса» определил семь смертельных болезней, препятствующих развитию бизнеса.

1. Отсутствие постоянства цели

2. Ориентация на сиюминутные выгоды

3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4. Текучесть административных кадров: перескакивание с места на место.

5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету количественным показателям.

6. Чрезмерно высокие затраты на медицину.

7. Чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям.

Как обстоит дело с болезнями в компаниях Казахстана? Не берусь утверждать, что этим и другим болезням подвержены все предприятия Казахстана, но проявления этих болезней я наблюдаю на всех предприятиях, с которыми сталкивался.

Отсутствие постоянства цели. Просто отсутствие целей за исключением одной –деньги. Японцы же всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять — десять лет. У них хорошо идут дела потому, что настало то будущее, которое планировалось 20 – 30лет назад.

Во время пребывания в Японии японские коллеги предоставили возможность посетить предприятие «Кавамура-гиси» в г. Дайто. Предприятие, которое производит протезы. Цель посещения – изучение корпоративной философии и культуры. Здесь нам продемонстрировали, как последовательно реализуется и укрепляется миссия и кредо компании. Для Кавамура-гиси миссия – это буквально дело всей жизни (на японском миссия пишется двумя иероглифами, означающими «использование» и «жизнь»), а кредо - декларации, обещания, выданные клиентам и партнерам.

Миссией эта компанияо пределила – непрерывное повышение качества жизни клиентов и сотрудников компании в целях превращения в компанию №1 в мире. Качество жизни компанией рассматривается в трех сферах – жизнь как процесс (отличный от смерти), бытовая жизнь и судьба человека. Миссия подразумевает повышение качества во всех этих сферах вне зависимости от физического состояния человека. То есть судьба, например, физические недостатки, такие как отсутствие конечностей, не влияла на возможности.

Реализация миссии разделена на периоды, для каждого периода разрабатываются политики и подходы. Во время нашего посещения на Кавамура-гиси шел пятидесятый период реализации миссии. Политика также охватывает разные направления, например «Улыбающаяся Кавамура» или «Надежная Кавамура». Каждое направление расшифровывается и наполнено конкретным содержанием, и вся эта идеология замыкается на курс «30 действий», в котором по дням расписано, что должны сделать работники для продвижения своей компании к реализации миссии. После этого легко поверить в искренность призыва руководства «Давайте сплотим наши сердца, чтобы весьмир был полон улыбок».

Когда на наших предприятиях я говорю о необходимости реализации чего-то подобного, чаще слышу в ответ: «Это философия, нам это не надо, нам нужен сертификат, чтобы участвовать в госзакупках». Подобная позиция подтверждает наличие второй болезни – ориентации насиюминутную выгоду. Для подавляющего числа руководителей и государственныхс лужащих слова «служение обществу» - пустой звук. Но эти слова мы слышали практически на каждом японском предприятии.

Наиболее ярко проявление этой болезни наблюдается при изучении процесса закупок. «Покупай подешевле» - принцип очень многих руководителей. Было бы не так ужасно, если бы этой болезни были подвержены только частные предприятия. Источником этой болезни являются госстуктуры. От японцев мы часто слышали о служении обществу. Высшая цель – это служение обществу. Надеюсь, что доживу до светлого дня, когда услышу и увижу стремление служить обществу у подавляющего количества государственных служащих и владельцев бизнеса.

Мы много говорим о качестве. Я не раз выступал и писал на тему качества нормативных документов, в частности, технических регламентов и стандартов. В своей последней статье для журнала «Алтын Сапа» я снова привожу примеры «служения обществу». Следующие цитаты я взял из проекта стандарта СТ РК ИСО 10004, разосланного на отзыв:

«- Данный подход должен опираться на организационную структуру для того, чтобыбыло возможным планирование, процедура, обслуживание и улучшение процессов мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей.- Когда потребитель является предприятием, одно или несколько лиц в таком предприятии (например, закупки, управление проектом и производство) предприятиедолжно выбрать».

Как не стремлением быстро сделать деньги, получить сиюминутную выгоду, можно объяснить это? Как не жадностью объяснить непривлечение к разработке нормативных документов знающих экспертов. На разработку стандартов выделяются немалые средства, и позиция разработчиков в следующем – сляпаем как-нибудь, разошлем на отзыв,о тзовутся – хорошо, нет - примем так, а деньги останутся нам.

Здесь также проявилась еще одна смертельная болезнь, свойственная нашему обществу, которую не упоминал Деминг – повсеместная, можно сказать тотальная некомпетентность, которая поддерживается школами и ВУЗами. Работу над улучшением программ и методик образования заменяется оценкой работы, аттестацией, постоянной корректировкой норм. Жалко смотреть на врачей, учителей, которые периодически вынуждены проходить аттестации и подтверждать квалификацию при постоянно возрастающей нагрузке. Иногда оторопь берет от директоров школ и ВУЗов, заведующих детскими садиками – чванство и хамство, подкрепляемое заискивающим поведением подчиненных. Кого они вырастят?

Текучесть административных кадров: перескакивание с места на место. Это про госслужбу и национальные компании. Кажется, они забиты специалистами на все руки. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету количественным показателям. Я бы сказал – управление по принципу «я так сказал». В результате рухнул новый, недавно сданный в эксплуатацию дом. Хорошо, что жильцы не поверили чиновникам в том, что угрозы нет, и покинули его до того, как произошло обрушение.

Две последние болезни.

Чрезмерно высокие затраты на медицину и чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств специфичны, как отмечает Деминг, для США, у нас пока не проявились и надеюсь не проявятся. Как видим, большинство болезней, отмеченных Демингом, у нас имеют глубокие корни, но кроме перечисленных выше болезней есть еще много других. Я уже упомянулодну – некомпетентность, являющуюся следствием другой болезни – протекционизм, рождающей тех,  кого называют «позвоночники».

Но все это перекрывается болезнью, которая называется жадность. Я знаю организации, в которых месячная «зарплата» высшего руководства исчисляется миллионами, в то время как средняя зарплата рабочих на уровне 25 - 30 тысяч тенге, которая вовремя не выплачиваются. Можно ли при таком раскладе говорить о вовлечении персонала? Можно ли говорить о служении обществу, в котором имеется дискриминация по статусу? Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и  качеством жизни. Процветающие компании во все мире в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию «Зет», построенную на принципах:

1) отказ от политики увольнений;

2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы;

3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров поразличным функциональным областям компании;

4) явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всехработников.

Мы неоднократно говорили на тему государственного контроля и надзора. Государственная система нацелена на выявление несоответствий и взимание штрафов, а не на «отеческое руководство и помощь». На мой взгляд дело в том, что для того, чтобы повышать результативность и эффективность, надо изменить направление вектора деятельности госслужб с надзора и штрафов на руководство и оказание помощи. Деминг писал: «Зависимость от защиты внутреннего рынка посредством (таможенных) тарифов и правила «Покупай американское» только поддерживает некомпетентность… Купить путь к достижению качества компания не может».

Попытки правительства защитить отечественного производителя с помощью различных запретов и ограничений типа сертификатов СТ КZ, ни к чему хорошему не приведут, вместо выстраивания эффективной системы менеджмента предприятия ищут, где без усилий подешевле купить сертификаты. Сегодня предпринимаются попытки внедрить систему Кайдзен, я горячий сторонник этого подхода, но если мы не будем наряду с инструментами внедрять философию, получим то же, что с системами менеджмента по стандартам ИСО. Ко мне уже обращались с вопросом, где купить сертификат Кайдзен? Тем не менее, должен констатировать, что компании, для которых качество и производительность не пустые слова, у нас уже появились. Пусть медленно, но появляются руководители, понявшие, что те методы, которыми управляются наши предприятия и организации, давно устарели и от них следует отказаться. И таких руководителей я к большой радости встречал не только в крупных городах. И это дает надежду, что трансплантация может состояться. Надежда умирает последней!