Герои-вдохновители этой статьи — люди во всех отношениях положительные, чаще занятые в отделах HRM или внутреннего PR. Принцип «с людьми надо говорить» понимается ими широко и безусловно, то есть «с людьми надо говорить всегда, открыто и обо всём». В итоге, намерение сделать «как лучше» чудесным образом превращает их в первейших врагов перемен…

Не будь разъяснительная работа в данном вопросе столь важной и трудной — не было бы этой статьи. Просто сказать «об одной половине перемен не нужно сообщать вовсе, а о другой половине – продуманные и профессионально подготовленные сведения» — это оказаться неверно понятым в 100% случаев. Нет, я бы не хотела в понедельник узнать, что в пятницу фабрику закрыли, и я вместе с коллегами теперь безработная; этого и не случится, имей руководство фабрики компетенции в сфере управления изменениями (и для начала профессионального директора по развитию в штате). Существует единственное основание, которое расставляет всё по местам в спорах о том, спрашивать ли управляющим мнение коллектива «до того, как» или нет. Попробую объяснить.

Поскольку в управлении изменениями разбираются единицы, а в воспитании детей все, то пример я приведу сугубо жизненный и, к тому же, недавно подмеченный в одной уважаемой семье.

Если вы спросите шалопая шестнадцати лет, хочет ли он продолжить учёбу в школе или покончить теперь со средним образованием, то он скорее ответит «нет», чем «да». «Два года наверняка будет трудно, но зато потом» — едва ли вдохновляющая аргументация. Свобода, праздность, встречи с друзьями, приключения — разве это может сравниться с рутиной и трудом школьных будней?.. Однако, молодёжь в этом возрасте теперь не просто спрашивают, чего она хочет, шалопай наделён правом решать, что лучше для его будущего. И если представления его и родителей об этом будущем кардинально разнятся — жди беды… А и правда: как это так, голосовать на выборах он, значит, может, а распоряжаться своей жизнью — нет…

Во многих странах юридическая и социальная ответственность за собственную жизнь вменяется гражданину в возрасте восемнадцати лет. До совершеннолетия ответственность за него несут родители, опекуны или государство. Тогда почему опытный родитель должен спрашивать взрослеющего бунтаря, чего тому хочется? В соответствии с принципом «диктата ответственности» до 00 часов первого дня совершеннолетия ребёнка стратегические (как говорят в бизнесе) решения, касающиеся него, должен принимать родитель. Это такая родительская ответственность, такая работа… Педагогический опыт показывает, что больше толка получают там, где меньше сюсюканий и церемоний. Но есть одно большое «но».

Принятие решений, в том числе противоречащих представлениям и ожиданиям ребёнка – это право, которое может быть реализовано лишь в том случае, если таковое уравновешено реализованной ранее обязанностью быть хорошим родителем. А вот с этим-то как раз проблемы… Ответственность (как родительская, так и менеджерская или акционерная) — это двуединство права и обязанности. Никакая из двух половин не может быть успешно применена без применения другой.

Родитель, до того как решать за ребенка, должен узнать его, изучить его наклонности, стремления, таланты, риски для здоровья и т.д. Старший должен пройти свои родительские университеты и располагать тем, что в бизнесе называют видением. То есть, он обязан исходить из действительных возможностей, наклонностей и интересов своего чада, а не из личных "кажется", комплексов или грёз. И, как бы это ни было мучительно для любящего родительского сердца, придётся закрыть шалопая в чулане, где он, мучая скрипку, будет отбывать наказание за леность. Или организовать концерт для пятилетнего виртуоза, дабы ему было что вспомнить из детства, прошедшего на пианистических галерах. Скользкий, неоднозначный момент — согласна, но это лишь оттенок для контраста. Ведь не известно, были бы у нас Паганини и Моцарт, не будь их отцы такими «тиранами».

Но быть родителем, да еще хорошим, да еще в наше динамичное время — это такое трудное дело, так не хочется расходовать свои силы на это! Куда проще казаться внимательным и чутким родителем, просто спросив у ребёнка, чего ему хочется. И получив распространенный ответ, прикрываться им как щитом: «Ах, он ничего не хочет!». Понимают ли сердобольные защитники прав ребёнка, что зачастую ожидать решения от подопечного — значит переложить на него ответственность, которую вообще-то с тебя как с родителя никто не снимал? Понимают ли, что понятие «хороший родитель» пусть и многогранно, но очень далеко от «пама-мама-никакие» или «я не встреваю, пусть сам решает». Гайдар старший в 14 лет (в суровые лета Революции) помогал командовать полком. Нынешние времена не формируют мировоззрение так скоро и трагично, как во времена наших дедов. Может ли родитель устраняться от своей ответственности в наши дни, когда никто лучше него юному человеку помочь не может?

Обязанность быть хорошим родителем — тема для долгих разговоров, но для нас важно лишь одно — последовательность. Несущий ответственность должен сам быть таким, каким видит своего подопечного, в том смысле, что не запрещать курение и праздность, когда куришь и прохлаждаешься сам. В противном случае, любые решения, даже самые разумные, станут жертвой протеста, основанного на неуважении в целом. Мне приходилось сталкиваться с сопротивлением вполне логичным переменам там, где их инициаторы не считали, что новшества или другие принципы культуры распространяются и на них тоже. О политике «Что позволено Юпитеру…» в растущих компаниях нужно забыть.

Если вы спросите людей, хотят ли они (я подчёркиваю «хотят», а не «понимают необходимость») два года трудностей в надежде на то, что принято называть «врагом хорошего», хотят ли они поменять упитанную синицу на призрак журавля, хотят ли кормить свои семьи обещаниями, принесенными с работы в день зарплаты, — не думаю, что ответом будет единодушное согласие. Но ведь это не значит, что изменения не нужны, или что их строит отменить в силу непопулярности.

— право реализовывать многие изменения без консультаций с персоналом, с одной стороны,

— и обязанность быть хорошим управляющим, с другой стороны.

Моим оппонентам нелегко принять тот факт, что в случае, когда права и ответственность уравновешены, «недружественных действий со стороны управляющих по отношению к персоналу» в принципе быть не может. Трудность понимания данного обстоятельства я объясняю тем, что мало кому приходилось встречаться с примером высокого профессионализма в управлении вообще и change-management в частности, в то время, как примеры никудышного управления известны всем.

Уместен вопрос, кому дано решать, достаточно ли хорош этот родитель (топ-менеджер) для того, чтобы воспользоваться правом «виртуозно и безболезненно провести изменения» в компании. Несмотря на присутствие в менеджерской практике всевозможных инструментов изменений, начиная с простого экспертного анкетирования и заканчивая сертификационными требованиями типа ISO 9004, в силу их субъективности довериться полностью нельзя ни одному из них (как нельзя судить об интеллекте человека по результату теста IQ).

В ловушку в том месте, где должна бы присутствовать ответственность, попадают команды не только не просвещенные или избегающие ответственности как таковой. В неё попадают и те, что считают, что изменения могут быть разовым проектом, а не стилем жизни предприятия, что можно игнорировать эффект накопления результата многолетней работы над управлением развитием, что можно забыть о переходе количества усилий в качество отношений между уровнями организации. Там, где управляющие и персонал близки также, как хорошие родители с их шестнадцатилетними детьми, мало какие инициативы менеджеров становятся неприятным сюрпризом настолько, что вызывают сопротивление, какое нельзя было бы преодолеть.

Источник: https://markushina.blogspot.com/2012/09/blog-post.html