Кому доверить управление изменениями? Печать
Статьи - Управление изменениями
Автор: Иван Ермаков   
05.06.2013 12:27

Знают ли руководители и владельцы бизнеса, часто рассуждающие о реформах, модернизации, развитии, внедрении, инвестициях и т.п., на каких сотрудников следует делать ставку для успешной реализации преобразований? Вряд ли найдутся менеджеры, которые сознательно не желают своим компаниям развития и процветания. Но мечтая об увеличении зарплат и улучшении условий труда, все ли понимают, что за этим обычно стоят изменения, нарушающие привычный режим работы и статус-кво?


На протяжении истории искусство управления людьми принадлежало жрецам и царям, но даже цари, обладавшие знаниями, часто теряли власть, если не были сильными лидерами.


Сегодня управление людьми превратилось в науку, доступную и простым смертным. Казалось бы – учитесь и управляйте, или хотя бы признайте, что управлять не просто. Но парадокс состоит в том, что, чем выше должность конкретного руководителя, тем сильнее он убеждён, что стал обладателем всех необходимых качеств и знаний сразу, как занял кресло.


Отношение к менеджменту как к народной медицине, в которой каждый считает себя экспертом, пока не доиграется до операционного стола – это реальная проблема на постсоветском пространстве. Знания прошлых поколений надёжно забыты за двадцать лет рыночных экспериментов под влиянием оторванных от реальной жизни популярных западных теорий.


С другой стороны, стремительное развитие информационных технологий позволило современным специалистам оттачивать свои знания в международных профессиональных сообществах. Не стали исключением и те, кто интересуется проблемами управления изменениями. При поиске в Сети вы можете найти статью журнала «Business Excellence» (№8, 2012 г., Москва), который посвящен одному из таких сообществ - Kinsmark. Белорусские управленцы должны знать, что плоды труда таких сообществ доступны и им. В течение многих лет здесь по крупицам собирают, упорядочивают и превращают в управленческие технологии труды практически всех известных передовых школ менеджмента. Сегодня, например, стало окончательно ясно, почему управленческий консалтинг больше подходит для диспутов о бизнесе, а не для практического решения стоящих перед бизнесом задач роста.


Менеджмент не является точной наукой, для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает разнообразие возможных подходов. В свою очередь, большинство ситуаций в бизнесе являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов.


Но руководитель и не обязан всё знать, его основное назначение – управление командой профессионалов, следование циклу Деминга (PDCA) и выполнение функций генерального менеджмента. Управление изменениями в компании – едва ли не самая сложная из них. В редких случаях на проведение изменений хватает энергии генерального директора, но как бы ни были талантливы директора, сколько бы консультантов ни было в их распоряжении, им все равно нужны сотрудники, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.


В западном менеджменте для таких сотрудников существует термин Real change leaders (RCL), который на русский язык можно перевести как «истинные лидеры перемен». Книга с таким названием, к сожалению, не была переведена на русский язык, но от того автор термина – Джон Катценбах – не стал менее известным в кругу профессионалов изменений. Основной метод работы RCL – Support by action, то есть поддержка действием. В отличие от консультантов, которые дают ценные указания, находясь вне организации и не неся за них реальную ответственность, RCL приходит в компанию на должность директора по развитию, чтобы работать вместе с руководителем, погружаясь во все проблемы компании.


Реформам нужны инициатива, энергия, пассионарии, порыв и лидеры. Именно RCL берёт на себя бремя лидерства. Используя системный подход, он выявляет сильные и слабые стороны организации, оценивает направления и возможности системных изменений. Владея социально-ролевым анализом организационного поведения, RCL находит уже имеющихся в компании агентов изменений и формирует команду, которая становится проводником преобразований. Для совместной работы сотрудники подбираются так, чтобы им было комфортно работать друг с другом и чтобы слабые стороны одних компенсировались сильными сторонами других.


А такие инструменты, как Структурирование функции качества и Теория решения изобретательских задач, позволяют находить настолько красивые решения для  безвыходных ситуаций, что японские корпорации давно взяли их в свой арсенал вместе с нашими отечественными специалистами.


Критерием успешной работы RCL является необратимый переход компании на качественно новый уровень развития и эффективности.


Однако найти подходящего RCL на стороне и доверить ему судьбу компании – это очень непростое решение для владельца бизнеса. И если градус недоверия слишком высок, можно попробовать найти пророка в своём отечестве. Случайность распределения природой талантов и способностей между людьми даёт определённые шансы на присутствие в большой компании агентов изменений. Если задаться целью, то их несложно выявить по следующим признакам:


  • у них портфельный, а не вертикальный или горизонтальный, тип карьеры;
  • они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
  • умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
  • способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
  • креативны, имеют творческие наклонности, обладают хорошим чувством юмора;
  • спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
  • ориентированы на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с её формальной статистикой и отчётами;
  • обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
  • ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства;
  • наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
  • избегают бессмысленной работы, способны на протест;
  • легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
  • иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
  • в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
  • быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.


Вышеназванные качества RCL я обнаружил в статьях Елены Маркушиной – лидера международного профессионального сообщества лидеров перемен Kinsmark. На сайтах сообщества можно найти немало материалов о том, как узнать профессионала в области изменений, как построить эффективную коммуникацию с ним, какой должна быть «Должностная инструкция» и т.д. Портрет директора по развитию, лидера преобразований – вопрос очень непростой для отделов персонала и, к слову, рассчитывать на помощь рекрутёров или собственной HR службы в поиске кандидата на должность директора по развитию, топ-менеджерам не стоит.


Если у руководителя есть лидерские способности от природы, если он получил хорошее образование, то стать RCL и построить свою суперкомпанию – его неизбежное будущее. Тем более неизбежное, если он найдёт не только с кем обсудить, но и с кем освоить, прожить в компании «Менеджмент прорыва» Соджи Шибы, «Lean-лидерство» Джона Шука, «Альтернативный менеджмент» Риккардо Семлера, «Теорию ограничений» Элияху Голдратта, кайзен, запуск импрувмента и многое другое.


Природа сделала людей разными, и если вы стали начальником, не являясь истинным лидером, не стоит унывать и, тем более, не стоит душить лидеров в своём окружении, лишая организацию возможности развиваться. Просто делегируйте эту функцию тому, кто знает, что с ней делать, составьте с этим человеком «прочный тандем», а сконцентрируйтесь на том, что у Вас получается лучше, чем у других. Разве ценность победы вашей команды будет меньше, если не вы сами забьёте все голы?


Опубликовано в февральском номере журнала "Генеральный директор" (Минск) в 2013 году.


Открыть в формате PDF >>


Другие статьи по теме Генеральный менеджмент


Другие стати по теме Управление изменениями


Блог о буднях директора по развитию