Если вам приходилось слышать выражение «короля играет свита», то сейчас самое время рассмотреть его под новым углом зрения. Помогает ли окружение босса эволюции его статуса или мешает – очень важно. Мне приходилось слышать как жалобы на никудышнее лидерство, так и сетования на коллектив, мол, не повезло, работать не с кем…

Однако эволюция делает своё дело. Задолго до появления в компании директора по организационному развитию, а вместе с ним и функционала T&D 2:0 (обучения и развития персонала) в ней организуют различные учебные события. Учатся рабочие и специалисты, руководители подразделений и… надеюсь, босс. Вместе или порознь коллектив и его лидер сталкиваются со знаниями, необходимыми для решения внутренних проблем. Другое дело, насколько стороны в эти знания углубляются и как настойчиво хотят увидеть понимания всеми одного и того же.

Развитие управленческого самосознания на разных уровнях, на мой взгляд, какое-то время должно идти параллельно. Ни босс не должен навязывать коллективу чуждого людям Деминга, ни коллектив агитировать босса за упорядочение деятельности и запуск импрувмента. В какой-то момент эти процессы пойдут на сближение и тогда и верхи, и низы захотят и смогут.

Но как сохранить уверенность в том, что процессы саморазвития в принципе идут, что идут туда куда надо и не входят в противоречие? Очень просто. Надо изучать и постоянно анализировать ту корпоративную реальность, в которой находятся оба: и предприниматель, и его коллектив. Именно жизнь ставит задачи, именно общие цели обозначают проблемы на пути их достижения, именно стратегия определяет требования к базе знаний на каждом уровне управления. Компания должна не просто заниматься самоанализом или чему-либо учиться; она должна учиться… учиться. Американский социолог и футуролог Элвин Тоффлер сказал:

«Безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться».

Не обучающееся, не готовое к переменам умирает – это очевидно. Не очевидно другое. Как понять, что боссу в роли Руководителя - подкованному и прогрессивному - пора появиться? Готова ли команда линейных руководителей к таким переменам, готова ли она к переменам вообще? За консультационной помощью для решения внутренних проблем организации чаще всего обращаются функциональные заместители первых лиц, но не они сами. Инициаторам улучшений, работающим на среднем уровне управления, нередко кажется, что в отличие от бизнес-лидера, они-то как раз к переменам готовы. Проверить, так это или нет, можно взглянув на происходящее через призму господствующих в компании убеждений.

Во-первых, те, кто к переменам готов, понимают, что живут при капитализме и работают на собственников. Чувства локтя, семьи и чудесного коллектива плохо сказываются на долгосрочной памяти участников психологических тренингов, тим-билдинга и т.п. Компания, если она не акционерная, - не твоя компания. Созданная, как записано в натальных документах, «с целью обогащения учредителей», она могла прийти к намеченной цели еще несколько лет назад. Предприниматель обогатился, ему достаточно, других целей он не ставил, а значит, как это не социальнобезответственно прозвучит: он имеет право вообще закрыть предприятие, отправив всех прогрессистов по домам. Если бизнес дёт ему доходность, сопоставимую с той, какую он мог бы получить, вложив деньги в банковские инструменты, то он мог бы вообще отказаться от суеты деловой жизни и уехать куда-нибудь на Сэйшелы. Но почему-то он этого не делает. Почему? Только ли от того, что не доверяет банкам?... Как бы там ни было, но для предпринимателя совершенствование управления – это право, а не его обязанность. Неотъемлемое право, которое нужно уважать.

Во-вторых, команды к переменам не готовые, верят, что их босс – руководитель лишь потому, что он закончил бизнес-школу. Дело вовсе не в том, какую школу человек закончил и насколько она хороша. Как и в случае с ВУЗами, получение диплома, увы, не делает человека автоматически инженером или врачом. Надо ли приводить примеры выпускников технических ВУЗов, ставших известными писателями, или шоуменов, закончивших медицинский институт? Руководитель – это профессия; сплав наклонностей, характера, типа мышления, способностей и навыков. Овладение ею никакой диплом гарантировать не может.

Заблуждаясь на предмет своего дипломированного босса, инициаторы организационных изменений убеждены, что их задача - всего лишь преодолеть нежелание реализовать в компании то, что так или иначе боссу известно по деловым бестселлерам или курсу МВА. Инициаторов улучшений часто вводит в ступор вопрос: «Для чего вашему генеральному директору искать решения описанной проблемы? С чего бы?». «Ну как: он же слышит о ней едва ли не от всех руководителей и едва ли не на каждом совещании?»

Сколько бы чего не звучало на уровне совещаний, со своего балкона предприниматель смотрит только на одно, на прибыль. Есть прибыль – хорошо. Нет – дело другое. Как известно, компании лишь тогда меняются, когда вынуждены это делать, а не тогда, когда хотелось бы. Инициаторы создания организации, найма Развивающих, обучения «мидлов» премудростям change-management вызывают у предпринимателя естественное негодование. Интересная и даже захватывающая тема управления развитием в таких диалогах помещается в зону психологического дискомфорта. А любой дискомфорт чреват когнитивным диссонансом и отторжением. Однако, «готовых» к переменам руководителей подразделений это вовсе не смущает, как не смущает очевидная череда вопросов, заданных на языке предпринимателя. «Вы можете гарантировать, что в итоге изменений прибыль увеличиться? Можете? А на столько она увеличиться? А кто будет отвечать, если произойдёт обратное?»…

В-третьих, командами не готовыми к переменам, проблема формулируется в координатах важности, а не в координатах ценности. Ценность, как известно, имеет две стороны: и важность, и стоимость. Но компании не готовы платить за самообразование или самоподготовку. По инерции они или открывают вакансию, подбирая человека на рынке труда (зарплату еще можно как-то угадать в сравнении с другими зарплатами), или ищут, с кем «об этом» можно бесплатно поговорить или что-то бесплатно почитать. В бизнесе полученное бесплатно не ценится. Роль знаний, от которых зависит будущее компании, при таком подходе обесценивается, на место освоения и осмысления приходят непрофессиональные дискуссии, объективность законов развития живых систем оспаривается, важность наличия второй ноги у спринтера ставится под сомнение.

В-четвертых. Компании читающие, искренне заинтересованные в переменах, но к ним не готовые, обращаются за помощью по неверным адресам. Первый называется «психология», второй – «консалтинг». Организационное развитие – наука конвергентная, её практикуют выпускники не психологической, а технической школы. Управленческий консалтинг уместен лишь на этапе подготовки компании к запуску импрувмента, консультирования и обучения руководителей всех уровней, но лишь в том случае, если такую услугу оказывает практик, но никак не консультант-теоретик. В идеале было бы прекрасно, если бы период, в течение которого компания будет присматриваться к новой деятельности, а предприниматель принимать решение – нужно оно ему или нет, подготовительные работы проводил именно тот, кто будет затем в компании работать на постоянной основе. Если по каким-либо причинам долгосрочное сотрудничество в формате SbA (9) невозможно, то консультирующий должен объяснить компании, что такое интерим-менеджмент. Интеримы – это не только топы, временно заменяющие заболевшего или ушедшего в декрет генерального директора. Это люди, которые могут подготовить компанию к рождению в ней нового функционала, взрастить его и передать в руки преемнику.

Команды к переменам готовые, сначала читают, потом разыскивают практиков, а разыскав, задают вопросы вроде: «с какой стороны нам начать ощупывать этого слона», «с чего нам начать», «как мы можем оценить нашу готовность к переменам», «можете ли вы ответственно подготовить нас к созданию организации» и т.д.

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

<< Назад ------- Вперёд >>