На флагах руководителя тоже два вопроса: «куда» и «каким образом».

Во-первых: в какую сторону идти, чтобы обеспечить прибыльность, ожидаемую собственником; на что нацелить бюджетные приоритеты; по каким тарелкам (целевым группам) в своём тире должны стрелять отделы маркетинга и продаж; куда расти; к какому образцу бенчмаркинга стремиться; на какие критерии соответствия нацелить организацию и т.д. и т.п.

Во-вторых: каким образом построить организацию; какие методы работы выбрать; как обойти опасные лакуны в союзе с профессионалами; как вывести на управляемую спираль цикл Шухарта-Деминга; как научиться слышать вдох и выдох организации; как стать привлекательными для рынка труда и талантов; как… Бесконечные «как». Фетишем руководителя является «инструмент», тайным оружием – нематериальные активы, ночными кошмарами - итоги операционной деятельности.

Нередко дискуссию вызывает одна формулировка в трудовом контакте с генеральным директором: «Принимает решения в соответствие с принципом увеличения стоимости бизнеса предприятия». (Там, где собственник и гендиректор – одно лицо, такие контракты считаются излишними, как и дискуссии о, вроде бы, очевидном). Однако. с принципами принятия решений в компании, готовящей себя к долгой успешной жизни, а не к продаже, дела обстоят не так однозначно.

О конфликте интересов собственника и генерального директора немало написано. Многие диспуты уже прошли в кулуарах конференций и аудиториях бизнес-школ. Специалисты, изучающие эту проблему профессионально, сходятся во мнении, что в случае совмещения статусов одним человеком, его подход к принятию решений и выбору методов работы прост и не вызывает каких-либо внутренних конфликтов. Выбирается лишь то, что нравится, а что не нравится - игнорируется…

Такая линия селф-менеджмента походит на кружение окольным тропами вокруг главного перекрёстка, который никак невозможно обойти. Как не кружи – вот он придорожный камень на русском распутье. «Налево пойдёшь – быть тебе мелким лавочником. Направо - век в найме служить. Прямо –…» ну, вы знаете. И беда в том, что куда бы в итоге ни направился наш герой – за ним длинным шлейфом потянется… «дух русской усадьбы».

В 2005 году портал «Управление изменениями в компании» опубликовал статью социолога Александра Марьяненко под названием «Из чего сделана корпорация Россия» (6). В ней автор утверждает, что в России во все времена существовало всего четыре формы организации предприятий: «хутор», «барское поместье», «социалистическое предприятие» и «концессия». Никакие другие формы на нашей почве не прижились, и когда приживутся - неизвестно...

В одной торговой компании на совещании подразделений генеральный директор (дабы усмирить спорщиков из отделов продаж, маркетинга и финансового департамента) пошутил поговоркой: «Вот приедет барин - барин нас рассудит». Грустная шутка…  Знакомые нотки всё еще слышны в диалогах с менеджерами; «не царское это дело», «барские замашки», «хозяин – барин» звучат чаще других. Руководители подразделений по-своему правы, но не подозревают, что всё это не из лексикона руководителей. Удивительное дело: подходя к проблематике управления развитием, средний менеджмент, существующий в такой корпоративной культуре, ведёт себя так же, как критикуемый босс. И проявляется это, прежде всего, в однобокости взгляда на проблемы компании.

Обращение руководителей подразделений (дивизионов, дочерних компаний и т.п.) походят на мольбы о помощи. Вот эпизод одного из писем.

«Ну невозможно работать, понимаете?! Внутри бардак, войны между подразделениями, каждый чих надо с двадцатью начальниками согласовать! Вы нашу оргструктуру видели?  Это неуправляемо. Говорим одно – делаем другое. Какие там процессы в нашей махине?! И KPI уже пытались внедрить, и в системе оплаты труда гайки подкручивали – без толку. А ему хоть бы что! Два года бьюсь над тем, чтобы он разрешил развитийщика нанять и провести изменения, а он ни в какую! И что, опять увольняться? С какой стати? Я свою работу делаю хорошо, но КПД очень низкий, 80% усилий уходит на преодоление искусственных трудностей. Тут всё прекрасно можно отстроить. Только как до него это донести? Давайте, мы организуем встречу, и вы его убедите в том, что…»

Знакомо? Как, по-вашему, оправдан ли такой взгляд? Пожалуй, да. Но профессионален и конструктивен ли он? Нет. Он такой же односторонний, как и взгляд босса-собственника: «Вас наняли - вот и работайте. И договоритесь уже как-нибудь между собой!». Самые прогрессивные логисты, маркетологи, финансисты, коммерсанты даже не догадываются о том, что искренне радея за судьбу предприятия, они сами препятствуют рождению в нём организации (говоря профессиональным языком – запуску импрувмента в компании (7)). Они-то хотят работать именно с Руководителем и мечтают о том, чтобы в один прекрасный день их босс превратился, по существу, в другого человека. В соответствии с культурой, в которой инициаторы перемен существуют сами, они пытаются решать проблемы организационного свойства не в профессиональном поле, а через персоналии. «Вот придёт к нам кто-то – кто-то нас рассудит». И как-то не принято интересоваться тем, что такое «профессиональный подход», тем более ему следовать.

Прогрессивный руководитель подразделения не будет копировать своего босса-предпринимателя в намерении не знать лишнего. Он прежде всего сам изучит открытые источники и получит общее представление о том, что такое организация и управление развитием, где там change-management, с чем это едят и т.д. Он не станет игнорировать явление, ставшее темой данной главы. Напротив – он постарается разобраться, где находится: в предпринимательской структуре без шансов на появление организации; в пограничной структуре, где верхи не хотят, а низы не могут; в зазеркалье с играми и неписаными правилами. И только в зависимости от сделанных выводов, он будет принимать решение лично для себя. Выбор, к слову, невелик: принять всё как есть, стать лидером перемен, уволиться.

Если босс – предприниматель без потенциала или желания стать руководителем, то его неравнодушный зам (будь он грамотным руководителем из сферы маркетинга, HR или финансов) трезво и профессионально… оставит его в покое. Зам, конечно, и не думал переделывать вышестоящего в иерархии человека, но именно таковыми по сути являлись его первоначальные намерения. Если в компании не поставлен генеральный менеджмент, то сокрушаться попросту не о чем: управление развитием – функция именно генерального менеджмента, она делегируется сверху вниз, а не навязывается снизу вверх. Вот вам и ответ на вопрос: когда в компании может появиться профессиональный директор по организационному развитию. Всерьез и надолго? - лишь когда босс уже устал делать эту работу сам, и готов её делегировать.

Сноски:

6. Марьяненко А. «Из чего сделана корпорация Россия»

7. Маркушина Е. «Запуск импрувмента в компании. Технология в картинках».

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

<< Назад ------- Вперёд >>