Не только коллеги-развивающие часто не могут понять, каким образом компании среднего и чуть крупнее бизнеса, сложного продукта и серьезных оборотов удалось просуществовать так долго, так и не создав организации. Не коллектива людей (как понимают организацию HR-специалисты), а "особого инструмента, призванного реализации сильных сторон..." и т.д. по Друкеру, как понимаем организацию мы - директора по развитию непсихологической школы. Отданная на откуп эволюционным процессам, компания может существовать очень долго не только без функционала управления развитием, но и без маркетинга, без бюджетирования, без проектного менеджмента.
Правильных последовательностей построения чего-либо идеального в реальной управленческой жизни не существует. Сама эта жизнь не идеальна, компании и люди несовершенны.
Одна из целей организации - обеспечить движение (стремление) системы управления к идеалу. В этом тождестве "цель=процесс" та же правда, что у Э. Голдратта "Цель - процесс непрерывного совершенствования".
Если идеальная система та, которой нет, а функция её выполняется, то вообразите, как много сущностей нужно сначала создать в реальности, чтобы потом заметить их исчезновение и понимать, что именно отсутствует в нашей идеальной системе...
Если коллеги Аркадия наш журнал действительно читают, то странно, что они не заметили материала про запуск процесса организационного проектирования. К этой статье десятилетней давности "про верное начало" добавлю следующее:
1. Как уже я не единожды писала, Развивающий должен быть сильным диагностом. Большинство данных, необходимых в принятии решений о том, как проводить изменения в именно этой компании, вам никто не предоставит. (И ежу ясно, что тестами на готовность компании дело может не закончиться, особенно если тест Колмана положительный. И по умолчанию понятно, что задающий вопрос тестами вооружен). Вы должны "вычислить" ту "формулу счастья", по которой компания живёт на самом деле и составить гипотезу о приемлемом для неё уровне бардака.
Управление развитием, импрувмент, организационное совершенство не для всех точно также, как не для всех высшая математика (во-первых, слишком сложна, а во-вторых, не вписывается в представлении о необходимом хорошем; и без неё прекрасно можно жить). Если предел мечтаний владельцев предприятия и управляющих - объём выручки X, прибыль при уровне издержек Y, то компания не является вожделенным местом работы для директора по развитию. Конечно его будут искать на рынке труда, потому что таковой есть у конкурента, потому что модно, потому что CEO узнал про такое дело на курсах МВА, потому-то "мы давно готовы" и т.д. - всё слова. На то и есть благословенные первые 3 месяца испытательного срока, чтобы директор по развитию сам для себя нашёл ответы на все вопросы до начала начал.
2. Вы много видели бизнесов, которые начались с того, что его застрельщики сели за стол с карандашами и бумагой и стали прорабатывать бизнес-модель...? За всю мою многолетнюю практику работы в производственно-торговых компаниях я не встретила ни одной такой (!!!). Это вам не Интернет-история. Мои работодатели создавали свои компании по каким угодно действительным (а не провозглашаемым) причинам: продукт, наследство, удачная приватизация, предпринимательский зуд негоцианта, решение "как-то надо выживать" в 90-е, кража чужой идеи или другое преступление, простое любопытство и "авось получится", уход со своей командой от прародителя и т.п., - но только не от желания воплотить в реальности некую бизнес-модель. Да и слов-то таких в начале века многие не слышали...
Мотив возникновения бизнеса - это его родовая травма, она не может быть преодолена ни в рамках эволюционного процесса (неуправляемого ни кем саморазвития), ни в рамках процесса, осознанно управляемого менеджерами. Только полный реинжиниринг на стадии, предшествующей появлению бренда, всех возможных торговых марок и первых успехов на рынке (или, как вариант, появление новых хозяев с иным мышлением). В противном случае разъяснить, почему сейчас нужно тратить такие усилия на осмысление существующей бизнес-модели и её анализ, когда столько лет чудесно жили без неё - вам просто не удастся (притворятся, что поняли, но слукавят). Бизнес-процессы, как верно замечено, будут упоминаться только вместе со словом "автоматизация", но никак не "управление изменениями" или "импрувмент". Коллега хочет провести серьезные изменения в культуре компании, трансформировать видение сразу слишком многих людей. Ситуация в компании не достаточно критична для того, чтобы это удалось.
3. Что делать:
- Протестировать компанию на правдивость намерений создать не только успешный бизнес, но и организацию.
- Разнести эволюционный рост и управляемый.
- Вспомнить о пользе дегрисионных методов проведения изменений.
- Вспомнить этапы культурных изменений и запуска импрувмента.
- Понять, что с точки зрения организационной зрелости компании не 16 лет, а год от силы. Принять как данность необходимость прохождения промежуточных этапов (поднимаем штангу за несколько подходов).
Сначала для этой компании "правильной последовательностью" будет рисование пирамидки и долгое разъяснение руководителям в рамках особых совещаний, каково назначение орструктуры вообще. Возможно, коллегам-руководителям станет легче, если практик сообщит им - практикам, что даже некоторые маститые теоретики и консультанты не понимают, что это такое. В этот первый подход к штанге войдёт также разговор о процессах как таковых, о двух историях "как есть" и "как надо". Всё "застрянет" на этапе формулирования командой управляющих именно того "как надо". Процесс улетит в сторону на долгое время, но это необходимо, так как не выявив всех недостатков стратегии (если она вообще была), не разобравшись с клиенториентированностью и адекватностью компании требованиям рынка, нечего браться за оргпроектирование в нашем с вами его понимании.
Я также много писала о том, что причина неудач проектов изменений часто состоит в игнорировании правила этапности, в намерении перескочить через 3 ступени неизвестной ширины. Поэтому перед внедрением СRM нужно внедрить систему клиентского учёта, перед постановкой документооборота обязательно постановить делопроизводство, перед постановкой бюджетирования отладить функцию внутреннего контроля и финансовой ответственности и т.д. Возможно управляющих придётся "будить". Коллега-Аркадий SbA-практик, а не консультант, если он сможет построить фрактал на этом этапе, то значительно приблизит компанию к установлению в ней, пожалуй, главного - профессионального подхода к управлению развитием.
Затем "правильной последовательностью" для этой компании может стать новый заход со стороны бизнес-модели. При этом, директору по развитию придётся нарисовать существующую бизнес-модель самому, а не ожидать этого от коллег-руководителей. Почему? Возможно, придётся провести бенч-маркинг и найти наиболее передовую в вашей отрасли модель. Затем на особом совещании показать коллегам "вот у них такая, поэтому у них такие-то результаты, а вот наша модель, она такая..." К этому времени в компании должны чтить далеко не для всех устаревшего Шеера и без усилий рисовать логико-функциональные схемы простых процедур.
И вот только потом такая, на первый взгляд, простая эквилибристика Остельвальдера с моделями и процессами. Ведь кайзен как любой процесс непрерывного совершенствования вполне упоминаем в истории с оргпроектированием. Это не разовый проект с целью создать Полный Портфель Управляющих Регламентов, а процесс. Системный, всеобъемлющий, ответственный, он должен стать и привычным и интересным для всех руководителей подразделений.
P.S. Напоминаем, что знания об организационном проектировании относятся к третьей компоненте Триады Роста. Обучение в нашем ЦИУП происходит, как всегда, поэтапно, но непременно на практике.
Источник: блог Елены Маркушиной Improvement для профессионалов изменений
Триада Роста
