Американский социолог Фрэнсис Фукуяма в своей книге «TRUST» (14) убедительно доказывает, что уровень благополучия сообщества напрямую связан со степенью доверия между его членами. В бизнесе, как и в политике, доверие – величина осязаемая и измеримая. А значит – управляемая. Кредит доверия может быть исчерпан или пополнен, уровень доверия может быть высоким или низким, но без доверия вообще управление невозможно.

В мартовском номере журнала «Секрет Фирмы» за 2009 год мне встретилось любопытное замечание директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса (15).

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений. Русские начинают с высочайшего уровня недоверия и в ходе общения постоянно тестируют друг друга на прочность..."

Возьмусь предположить, что Кетс де Врис общался именно с предпринимателями и акционерами. Тем не менее, странно было бы считать профессиональных руководителей автоматически более расположенными к доверительным отношениям. Хотя доверие в бизнесе – это управляемый ресурс, а не психологическая категория, как видим, и здесь национальная специфика удерживает лидеров в неконструктивной плоскости. Именно с этим специалисты связывают трудности внедрения в России философии Деминга, японских методов из TPS и Lean Manufacturing (16).

Сам собой напрашивается вопрос: чем в HR-отделах занималась все годы российского капитализма психология?..

Управление развитием как выделенный функционал в компании наиболее полезен тем бизнес-лидерам, кто хотят проводить в жизнь демократический стиль управления. Нередко под демократией здесь понимают странную смесь из либеральных ценностей и права каждого судить обо всём и по любому поводу высказываться. «Власть народа» в демократии обеспечивается главенством закона и уважением к нему. Вот почему проект регламентации нередко становится одним из важнейших этапов взросления организации и руководителя. Появляются работающие внутренние законы, а не формальные бумажки; система критериев, а не KPI в его худшем исполнении управления по целям; впервые находит воплощение понятия «нормы». При демократии норма – это не то «как я сказал», а  то, «как мы договорились». Принятие этой самой нормы не заканчивается подписью в графе «Ознакомился», с этого всё только начинается. Оценки не даются субъективно и не берутся с потолка, а человек не удивляется, когда несёт наказание за нарушение прописанной нормы.

Руководитель и здесь будет отличаться от предпринимателя. В оценке эффективности сотрудников он не будет пользоваться такими горе-инструментами, как, например, оценка «360 градусов». В его управленческом мышлении присутствует здравая логика, которая в психологическом подходе к решению проблем организаций часто отсутствует. Хотя, казалось бы, чего проще заметить, что от сложения трёхсот субъективных мнений еще никогда автоматически не получалось одного объективного.

К сожалению, на семинарах и конференциях у нас много говорят о важности доверия, но не разъясняют ни как его достичь, ни как им управлять. Интерес бизнес-лидера к философии Деминга можно считать позитивным сигналом, но лишь с началом процесса построения организации можно будет понять, каким является этот сигнал, ложным или подлинным.

Опубликовано в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва.

<< Назад ------- Вперёд >>